很多管理软件开发或新产品设计的项目经理很熟悉这两个概念，但也有很多项目经理可能完全没有听说过它们。
另一方面，很多项目经理在学习PMBOK时，可能会陶醉于其中清晰的过程流程，但同时又困惑于它与自己的实际工作有很大差异。例如，在开发软件产品时，一开始并没有或不能完整地确定出需求和范围，而是首先实现一个可以运行的大概的软件，然后和客户进一步地不断沟通探讨，不断修改甚至重构，“边设计、边建设”，小步快跑，并最终实现客户需求。
所以说，实际工作中的项目可能有两类比较极端：一类就好比是建设奥运场馆，它是大型的、相对固定或变更较少的、需要“集团军”来完成的;另一类就好比是建设一个SNS交友网站，开发一个桌面应用软件，或设计一款时尚手机，它们是小型的、不甚确定或变更很多的、需要“特种部队”来完成的。
相应的，项目阶段之间的关系大致有三类：顺序、重叠、以及迭代。对于奥运场馆，阶段间的关系一般是顺序的：设计、采购、施工、验收及交付。而对于软件项目而言，很可能采用的是迭代关系：需求分析——>设计及编程——>得到部分可交付成果，然后再这样进行下一轮，即把软件的整个需求分析和设计编程都分散开来到每个阶段，每次只实现一部分可交付成果，尽早得和客户沟通、分析、调整，以满足最终的要求。对后者而言，如果一开始就消耗很多的资源、时间、花费在前期工作比如设计上，到中后期却发现并不适合客户的需求，这样的风险和变更所造成的代价是非常大的。
