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如何满足员工的需求?这样一个看似简单的问题却成为困扰许多专业人士莫衷一是的棘手问题。难以想象，如果员工连基本的发展需求都得不到满足，那么还怎么去奢求他们为企业做出最大的奉献?所以满足员工需求，提高员工满意度、增强企业凝聚力，成了企业的一项不置可否的系统工程。
一、问题的认知
我们每个人都是有需求的，包括刚刚出生的婴儿在内，但是婴儿有需求时表达方式很简单，就是哭闹。这时候妈妈通常会采取什么样的措施来解决这个问题呢?很简单，第一步要充分认知婴儿哭闹的真正原因，是饿了，还是身体不舒服了?如果是饿了，那么第二步找到解决办法——喂婴儿吃东西。
员工需求也是一样，虽然成年人的表达方式复杂，但心理过程大同小异。满足员工需求的关键就在于了解员工在工作环境中的具体需求有哪些。
消费者行为学中提到了一个理论——马斯洛需要层次理论。这个理论认为，每个人自身内部都具有一定的内在价值，潜能的发挥和实现依赖于需求的满足。因此，人的行为都是基于满足一定需要的动机。马斯洛认为，每个人都通过先天遗传和社会交往获得一系列相似的动机，有些动机比其他的动机更基本，更重要。
在此前提下马斯洛进一步提出了一套适用于多人的动机层次体系：人们的需求是递增关系的，只有前一个需求得到了满足，才会产生后一个需求。最低层次是生理需要，如衣食，睡眠，排泄等;其次是安全需要，包括免受恐惧和焦虑，对体制，秩序，法律，规范的依赖，以及对保护者实力的要求等，第三个是归属与爱的需要，即人们渴望与他人维持有感情的关系，渴望在家庭和团体中具有一定的位置，第四个层次是尊重与自尊的需要;最高层次的需要是自我实现的需要，例如我们所熟知的精神领袖、隐士、和尚等。
通过马斯洛需求理论的分析，我们找到了员工许多共性的需求，可总结为五部分：
①生理动机需求——基本生活的保障
②安全动机需求——寻找安全稳定熟悉的环境
③归属动机需求——爱情、友情、亲情的归属
④尊重动机需求——优越感、认同感的建立
⑤自我实现动机需求——全面发展、充分发挥潜能、实现所能实现的一切。
二、问题的解决
管理者需要知道如何满足员工的需求，并知道在满足员工需求过程中的注意事项和不同时期的处理技巧。
1、提供合理的薪金
一个员工进入公司后，首先最关心的应该是自己一个月可以有多少收入。这是生活使然，也是一种必然。那么如何确定这个薪金是否满意呢?员工通常会结合各种客观因素进行一个综合比较。
首先同自己过去的收入比，比自己过去的收入高就满意，低就不满意;其次，同朋友、同学等圈子、与自己同行业同岗位者的收入比，相互比较后大体一致或自己更高一些就满意，相互比较后自己处于下等水平就不满意。合理的薪酬不仅能满足生存的条件外，更多是一种比较后的主观感觉满意度。
2、提供安全、健康的工作环境
健康和谐的工作环境是员工高效工作的前提基础。企业为员工提供一个稳定、积极、和谐的工作环境，便于员工个人素质充分发挥。作为企业员工，无一不希望自己所处的环境是稳定的、和谐的、积极的。如果生活在一个尔虞我诈、消极的甚至没有安全感的企业环境之中，即使有再多的收入，也留不住人才。
像上面提到的婴儿，当他饿了，是不是妈妈只要是给他任何吃的都可以呢，显然不是，只有喂他想吃的，他才不哭不闹。所以，只有为员工提供一个相对于大体人群认为的舒适工作环境就能使其达到满意。一个稳定、和谐、积极的环境对提高员工工作效率，树立企业形象，激发员工自豪感都有非常重要的作用。
3、营造诚信、友爱、和谐的工作氛围
员工为企业工作不仅为了获得报酬，对员工而言，企业是他们的另一个家，要充分尊重员工的权利，化解员工之间的对立情绪，创造宽松和谐的人际关系。
A、创造和谐舒心的氛围——沟通
沟通可以促进领导与员工之间、员工与员工之间的相互了解，使正确的决策或建议能很快被人理解和接受。没有沟通就没有统一的意志、观念和行动。对企业而言，应当建立起一个开放的沟通系统，以增强员工的参与意识，促进上下级之间的意见交流，促进工作任务的有效传达。
B、让员工享受春天般的温暖——关怀
人是感性动物，需要群体的温暖。企业关爱员工要重视员工的身心健康，注意缓解员工的工作压力，最大限度地满足员工的各种兴趣需求。企业关爱员工要时刻关心他们的疾苦，掌握员工的思想和生活情况，为他们排忧解难。要在工作、生活、学习上加大关怀力度，使他们深切体会到企业是员工强大的精神依托。如此，不仅为企业留住人才、吸引人才创造了条件，而且使员工为拥有这样的企业感到骄傲和自豪。
4、满足尊重动机需求
人是生产力发展的决定性因素，是一切物质财富和精神财富的创造者。在企业中员工是企业持久竞争力的创造者，是企业发展的原动力，所以员工的需要应该得到保障;员工的地位、价值和尊严应该得到尊重。员工是企业一切管理活动的出发点，企业的辉煌是员工团结协作，共同拼搏的结果。
诚心诚意地尊重，使其处处都真正体验到自己的价值所在。在工作中要特别注意：在实施决策之前，要主动、认真地听取员工的意见，吸收其合理成分，对其工作成果给予肯定。这是调动员工工作积极性的重要一环，也是对其人格的尊重。
在企业，能够使员工产生积极性的重要因素是他们的个人目标与企业目标的一致性。而这种一致性来自对共同目标和共同利益的认同感、构成共享的价值观念、形成目标一致的利益共同体。所以共享是至关重要的，可以构筑目标一致的利益共同体
5、成长空间、展现舞台的提供
一个能够使员工利用所学知识，能力尽情发挥，智慧彰显的舞台，可以使员工产生一种成就感。员工在自己的知识、能力、智慧派上用场的同时，还需要学到新的知识、提高自己的能力、增进自己的智慧。这样才会感觉到自己在成长。许多企业之所以有不少骨干会纷纷跳槽，其原因就是企业不能满足这些员工的成长需要。
法国作家拉封丹的一则寓言颇耐人寻味：北风和南风比赛，看谁能把行人的大衣吹掉。北风劲吹，咆哮呼啸，行人为了抵御寒气，把大衣越裹越紧;南风徐来，风和日丽，行人顿觉温暖舒适，神清气爽，于是解扣脱衣。就像杜甫的诗中所说：“好雨知时节，当春乃发生，随风潜入夜，润物细无声”，管理不也正是如此吗?
策略2：成本领导──人有我强
成本领导策略是指：根据在业界所累积的最大经验值，控制成本低于对手的策略。
要获致成本领导地位，具体的做法通常是靠规模化经营来实现。至于规模化的表现形式，则是人有我强。在此所指的“强”，首要的追求不是质量高，而是价格低。所以，在激烈的市场竞争中，处于低成本地位的公司，将可获得高于所处产业平均水平的收益。
换句话说，企业在实施成本领导策略时，不是要开发性能领先的高端产品，而是要开发简易廉价的大众产品。正是这种思路，促使工业化前期的企业往往选择这一战略，透过提高效率，降低成本，使得过去仅有上流社会、甚至皇宫王室所能享用的奢侈品，走进了一般大众的生活。
不过，波特也提醒，成本领导策略不能仅着重于扩大规模，必须连同降低单位产品的成本才有意义，否则所谓的规模，就无异于埃及法老造金字塔、秦始皇筑长城，不具备经济学上的分析意义。
福特(Ford)汽车在20世纪初期，透过流水作业线，把T型车价格从最初的850美元降到两百多美元;钢铁大王卡内基把每吨钢材价格从50美元左右，降到十几美元的举措，才算是规模化经营;但如果就此简单地将企业购并扩张理解为规模化，将失其真谛。
日本卡西欧(Casio)电子计算器也是代表案例。自1972年推出6位数的低价口袋型电子计算器后，产品从廉价到最高级一应俱全、席卷市场，究其原因就来自于该公司的生产效果(当累积产量达两倍后，生产成本平均降低20%～30%)凌驾其它厂商。
当然，企业追求成本领导不可降低对质量的要求，如被人唾弃的三鹿们，舍本逐末，得不偿失。
策略3：目标集中──顾客导向
目标集中策略则是：将资源集中在特定买家、市场或产品种类;一般说法就是“市场定位”。如果把竞争策略放在针对特定的顾客群、某个产品链的一个特定区段或某个地区市场上，专门满足特定对象或特定细分市场的需要，就是目标集中。
目标集中与上述两种基本策略不同，它的表现形式是顾客导向，这也符合营销上的4C原理，即为特定客户提供更有效和更满意的服务。所以，实施目标集中策略的企业，或许在整个市场上并不占优势，但却能在某一较为狭窄的范围内独占鳌头。
这类型公司所采取的做法，可能是在为特定客户服务时，实现了低成本的成效;或是针对顾客的需求做到了差异化;也有可能是在此一特定客户范围内，同时做到了低成本和差异化。
在某种程度上，目标集中策略类似于差异化，只不过是调换了位置(目标集中是顾客角度，差异化则是站在企业角度)的差异化而已。不过，采用目标集中策略的公司，因为把自己的生产资源和精力放在特定的目标市场，所以在整体市场占有率上，有其先天上的限制。
三种策略，各有风险
波特表示，任何策略都有风险，在选定策略时，不但要看到相应的策略能带来什么效益，同时还要看会造成什么风险。在一定意义上，对风险的认识要比对效益的掌握更重要。
差异化策略的主要风险：维持差异化特色的高成本，能否被买方所接受?如果价格差距过大，买主的差异化需求很可能会下降，不再愿意为保持特色而支付较高或过高的价格，因而放弃对品牌的忠诚度，转而采购更便宜的产品以节省费用;此外，差异化形成的高额利润，常会吸引投资者进入并模仿;而大量模仿或后继者的出现，将导致产品的差异缩小，利润逐渐降低。随着产业的成熟，往往会发生这种情况。
成本领先策略的主要风险：规模化经营会妨碍产品的更新，而技术上的重大变化，将会把过去的投资和经验积累一笔勾销;加上产品易于制造，新进入者和追随者易于模仿产品;而且，当企业集中精力于成本时，很可能会忽视消费者的心理需求和市场的变化。
另外，成本领先者还必须和竞争对手保持足够的价格差，一旦这个价格差不足以抵御竞争对手的品牌和特色影响，此一策略就会失败。举例来说，当年福特的T型车虽然价廉，但随顾客所得的增加，已渐渐不能满足消费者的需求，当竞争对手通用(GE)转而在舒适化、个性化和多样化等方面下工夫，以产品的特色为卖点，推出了新款式的雪佛兰(Chevrolet)汽车，一上市就受到消费者的欢迎，是成本领先策略失败的典型案例。
目标集中策略的主要风险：锁定分众市场的公司与大范围提供服务的公司，两者之间的成本差距如果过大，将使得目标集中公司失去成本优势，或失去特色优势。
而且，随着时间的流逝，当原本确定的目标顾客与其它客户逐渐趋同、当针对特定目标提供特色服务的需求不再时，细分客户市场就会失去其意义。
两鸟在林，不如一鸟在手
策略选择恰当，可在竞争环境中为企业建立起不同的防御体系，带来巨大收益。但是在多数情况下，波特强调，策略选择不能脚踏两只船。
至于该如何选定策略?则要根据三种基本策略所需的基础与条件，再运用五力分析来进行决策。
但波特也多次提醒：切勿在不同策略之间举棋不定，避免夹在中间的困境。在此所指的“夹在中间”，主要是针对成本领导策略和差异化策略的冲突而言。
在市场占有率较小，但差异化程度较高的情况下，公司的获利最高;但在市场占有率大、而成本较低的情况下，公司亦能获利(当然，没有特色的小公司和无法控制成本的大公司不在这一范围)。而夹在中间的公司，不仅获利能力最低，生存也最艰辛。
总而言之，两鸟在林不如一鸟在手，策略选择的真正意义，就是解决权衡取舍的难题，确定下来并能果断执行。一旦夹在中间，公司就很可能因为模糊不清的企业文化、相互冲突的组织安排与相互抵消的激励系统，而导致落入失败的下场。
