这是一篇关于国美、苏宁赚钱的文章。
相对于“吃供销差价”的盈利模式蕴藏的集约式增长特征,“吃供应商”盈利模式相对较为粗放,但也正是这种粗放式特征使得渠道价值成为国美、苏宁“吃供应商”的核心基础。
国美、苏宁之所以能够“吃供应商”,源于经过几年的快速发展,这两家公司已形成全国性的销售网络布局,其渠道渐渐成为家电及电子产品到达消费终端的主要通路。
研究表明,网点规模、布局及销售规模是构成国美、苏宁渠道价值的关键要素,也是其与上游供应商谈判的主要筹码。而且网点规模、布局和销售规模又与国美、苏宁的其他业务利润和盈利能力存在简单的正相关关系,网点规模越大、布局越合理、销售规模越庞大,国美、苏宁从上游制造商获得的采购价格越低,获取的返利和通道费越多,盈利能力越强。
我们可从两个层面清楚看到渠道价值在国美、苏宁盈利过程中的核心作用。
一是由于拥有全国性的、较合理的网点布局,国美、苏宁的渠道价值日益彰显,在整个产业链上拥有越来越多的话事权。
数据显示, 2003、2004年,前五名家电连锁商市场占有率分别达到11%和15%左右。以国美、苏宁等为主的家电连锁商销售规模近3年年均增长率均达到或超过50%,成为家电销售的主导者。事实上,由于产品同质化和中国家电制造业的日趋发达和竞争趋于白热化,中国家电产品呈现买方市场的特征,能否掌握家电零售终端成为家电生产和销售流程中越来越关键的环节。而且,随着国美、苏宁销售规模的不断扩大,家电制造商对其依赖度日趋增强。
通过规模扩大,国美、苏宁“集中采购”、“统一配送”、“标准化复制”等经营模式对于降低经营成本和费用的效用越大,其品牌影响力也越强,越易实现较高的市场占有率并获取较好的效益。与此同时，由于对终端消费者的控制力和与供应商的谈判能力相应增强,容易获得更大比例的折扣及更优惠的付款结算方式,国美、苏宁销售规模得以快速增长,并形成“低价销售—提高销售规模—获得更多返利和通道费—更低采购价格—更低价格销售”这一循环的盈利模式,一方面以低价吸引消费者,同时可要求供应商按照其销售规模的大小给予层层递加的返利和通道费用,甚至要求垄断制造商特殊型号的产品,达到控制生产、赚取更多利润的目的。
