当然，在宣传政策时，也要注意把握一个度，毕竟不是什么东西都能讲出来的。只有确切的、经过讨论通过的信息才能通知给员工。不然很可能会造成朝令夕改的现象，效果反而会降低。
另外，并购企业在相当一段时期内，必须把双方员工的融洽放在第一位。并购后，双方企业的员工都受到了新兴力量的冲击，必定有不适应的感受。这种不适感很大程度上有可能会降低双方员工对企业的认同度。这时，要不遗余力地加大企业文化和职业规范的培训，使得原有的企业文化在此时得以重新注入和构建，形成新的员工普遍认同的价值观和行为准则，最终构建融洽合作的员工队伍。
3、重点预防员工紧急辞工或集体辞工行为。
在并购过程中，集体辞工行为经常会在不经意间突然发生。这往往令并购企业双方措手不及。无论是紧急辞工还是集体辞工行为，这类事件都是很危险的。尤其是核心人员辞职，给企业带来的损失和危害是不可预料的。如果不注意防控此类事情，当核心人员或团队集体辞工后，留下来的员工要么能力平平，要么士气更加低落，要么发生辞职的连锁反应。
因此，在并购中，企业要随时关注员工的想法，提供资料和工具，帮助其分析留与走的利弊，通过事前预防、事中沟通分析、事后激励的手段，避免在并购期间发生紧急辞工或集体辞工的行为。
4、对员工关注的问题进行正面强化。
并购过程中，员工关注的问题集中在发展空间、薪酬水平、公司愿景和未来发展方向、双方员工关系处理等方面。企业可以把这些问题作为切入点，采用一定的物质激励和精神激励的措施，正面强化员工的预期。如果条件允许的话，可以事先承诺目前员工享受的一切待遇在一段时期内保持不变。对于核心骨干人员，应尽快地让其清楚地了解新的职业发展通道，并辅加精神激励的方式，对其提出新的工作要求和期望，激发员工的潜力，为双方员工提供更大的发展平台。
“愿得一人心，白首不相离”，企业并购不仅要得到资产和技术，而且还要得到人;不仅要得到人，还要得到人的心。在企业并购中，人力资源部门需要从心做起，关注员工的心理问题，解开员工的心结，融入团队，认同企业。这当然是一个循序渐进的过程，需要我们耐心、认真、真诚地努力。
