日本卡西欧(Casio)电子计算器也是代表案例。自1972年推出6位数的低价口袋型电子计算器后，产品从廉价到最高级一应俱全、席卷市场，究其原因就来自于该公司的生产效果(当累积产量达两倍后，生产成本平均降低20%～30%)凌驾其它厂商。
当然，企业追求成本领导不可降低对质量的要求，如被人唾弃的三鹿们，舍本逐末，得不偿失。
策略3：目标集中──顾客导向
目标集中策略则是：将资源集中在特定买家、市场或产品种类;一般说法就是“市场定位”。如果把竞争策略放在针对特定的顾客群、某个产品链的一个特定区段或某个地区市场上，专门满足特定对象或特定细分市场的需要，就是目标集中。
目标集中与上述两种基本策略不同，它的表现形式是顾客导向，这也符合营销上的4C原理，即为特定客户提供更有效和更满意的服务。所以，实施目标集中策略的企业，或许在整个市场上并不占优势，但却能在某一较为狭窄的范围内独占鳌头。
这类型公司所采取的做法，可能是在为特定客户服务时，实现了低成本的成效;或是针对顾客的需求做到了差异化;也有可能是在此一特定客户范围内，同时做到了低成本和差异化。
在某种程度上，目标集中策略类似于差异化，只不过是调换了位置(目标集中是顾客角度，差异化则是站在企业角度)的差异化而已。不过，采用目标集中策略的公司，因为把自己的生产资源和精力放在特定的目标市场，所以在整体市场占有率上，有其先天上的限制。
三种策略，各有风险
波特表示，任何策略都有风险，在选定策略时，不但要看到相应的策略能带来什么效益，同时还要看会造成什么风险。在一定意义上，对风险的认识要比对效益的掌握更重要。
差异化策略的主要风险：维持差异化特色的高成本，能否被买方所接受?如果价格差距过大，买主的差异化需求很可能会下降，不再愿意为保持特色而支付较高或过高的价格，因而放弃对品牌的忠诚度，转而采购更便宜的产品以节省费用;此外，差异化形成的高额利润，常会吸引投资者进入并模仿;而大量模仿或后继者的出现，将导致产品的差异缩小，利润逐渐降低。随着产业的成熟，往往会发生这种情况。
成本领先策略的主要风险：规模化经营会妨碍产品的更新，而技术上的重大变化，将会把过去的投资和经验积累一笔勾销;加上产品易于制造，新进入者和追随者易于模仿产品;而且，当企业集中精力于成本时，很可能会忽视消费者的心理需求和市场的变化。
另外，成本领先者还必须和竞争对手保持足够的价格差，一旦这个价格差不足以抵御竞争对手的品牌和特色影响，此一策略就会失败。举例来说，当年福特的T型车虽然价廉，但随顾客所得的增加，已渐渐不能满足消费者的需求，当竞争对手通用(GE)转而在舒适化、个性化和多样化等方面下工夫，以产品的特色为卖点，推出了新款式的雪佛兰(Chevrolet)汽车，一上市就受到消费者的欢迎，是成本领先策略失败的典型案例。
目标集中策略的主要风险：锁定分众市场的公司与大范围提供服务的公司，两者之间的成本差距如果过大，将使得目标集中公司失去成本优势，或失去特色优势。
