什么是企业的变革管理，如何进行变革管理。
·××集团 领导必须对以下这一问题作出圆满的回答：“即使我们需要变化，为什么非要新的结构呢?”
·××集团 领导必须设计其可操作性。新的结构的首要任务是能增强××集团日常决策及其过程的实施。
·在采用新结构的过程中，××集团 领导应导应仔细周到，一丝不苟并要有超常的耐心。
多问为什么
采用新结构的最常见的目的，是对变化了的经营界限或顾客购习习惯作出反映、降低成本、重新调整重点、改变人事安排及能力配置、促进问题的解决等等。改变××集团结构有助于达到上述目标，但这并不一定就是最好的办法或最佳的出发点。结构往往只是整个解决方案的一部分而已。
你应做的第一件事是对改变结构是否合适提出疑问。如实回答：你的××集团发展缓慢毫无变化的真正根源是什么?如果重组 成功，顾客们又将如何知道?每周一大早，你想有何新的举措?也许生产及 销售部门对新产品开发的争论根源并不在于××集团结构，而在于缺乏明确的目标及战略，或者是因为工资体制奖励急功近利的行为。改变结构真的是消除障碍的杠杆吗?如果你想改善经营，尽量用同样的方法分析一下各种选择。
了解目标有助于你在设计过程中、在设计本身、在设计实施过程中及检查结果
中权衡得失。广泛的参与非常公开的设计过程可能有助于通过接触来得到客户反映，但这一设计过程对于解决某一业务部门的 销售问题却不太合适。当你选择各种结构时，每一种选择都有其优缺点，你可能为了提高灵活性而增加成本，为强调一致性而影响了速度，你在宣布新结构时也会有得失。例如，你宣布变化的不同方式将会影响员工的反映。震动，你可以突如其来地宣布并调整人事安排。当变化庞大而且需要仔细落实时，和风细雨的宣布方式及缓慢的改变过程也许不失为较合适的方法。由于结构重组总会有代价，包括失去某些顾客及员工，失去生产效率或者直接的现金支出等等，因此实施时不能拈轻怕重。只有当你不得已或确信值得一试时才进行结构重组。但切记，如果目标不明确，你不可能知道到底会有何得失。
设计可操作性
一旦你很清楚新的××集团规划要达到的目的时，你就可以开始绘制蓝图了。我们当然希望能描给设计机器，以不断找出正确答案，或能告诉某一种方案完全符合某种竞争情形或符合××集团生命周期的某一阶段。但并不存在魔术般的程式。我们发现，特定结构与部经理的满意与否没有关联，导致不匹配的原因不是结构本身，而是设计方案没有得到彻底贯彻所致××集团结构重组没能达到预期期效果是因为××集团犯了设计错误：
只有上层而没在基层。他们标明了基本结构——例如以市场为基础而不是是以地域为基础——但却没有清晰地规划出其他纵向结构。
只有纵向结构而没有横向结构。他们构画出了纵向等级——哪一职能归属那一市场分部——但却没有注意到贯穿整个××集团各部门的协作机制。
有各种关系但没有决策及程序。他们注意了谁向谁汇报及他们之间是否是直接的或间接的关系，但他们却没有设计个人团体怎样作出决策或怎样向顾客提供产品及服务。
只有具体工作却没有团队职责。他们明确了新的位置中个人的具体工作，但他们忽视了团队的职责，从各部门到各协调小组都被忽略了。
只有结构框架却没有辅助设计。他们全神贯注于结构却没有设计新的程序、技术培训要求、业绩管理体制、褒奖及信息体制等。
由于只设计了组织的一部分，他们忽视了××集团实际功能的考虑。
这些被忽视的部分一直非常重要，而且随着全球队性××集团组织日益复杂化及所有××集团变化进程的加速，它们愈显其重要性。现实是即使××集团内部关系的日益复杂导致其速度放慢，公司仍必须尽力加快步伐。为了克服这些互相冲突因素的干扰，××集团需要认真对待。
可操作性设计的各个因素。
设计完整的纵向层次
选择组织工作的基本方式——产品、职能、地域、顾客、市场、流程，或者组合某些因素——是十分重要的决策。你选择的任何结构都各有利弊。例如，职能结构能建立很强的职能专长，但常常导致产品开发周期的延长。仔细设计整个纵向层次能对权衡利弊有所启示，并能有助于弄明白如何处置它们或怎样采用其它设计成份来缓减损失。实际上，对××集团二、三、四层的设计常常与第一层的设计同样重要，对个人及小组而言真正重要的是他们向谁汇报及他们该对谁忠诚，因此对低层的设计对他们的行为、决策及工作流程都有重要影响。经理们对自己所处结构的关注固然关键，但上层 领导们必须高瞻远瞩权衡得失，并保证所有各部分有机结合。
最近在为一家消费品跨国××集团设计重组过程中，我们先是争论地区结构与产品结构之间的比较优势，接着，在决定地区结构之下的第二层结构时，对到底是以职能还是以顾客或国家为基础，我们的争论更加激烈。最后，我们抓住了如何着手生产这一问题：虽然根据国别来组织能使××集团对顾客需要作出迅速反应，但单个国家市场规模太小不足以规模经济。在认真权衡利弊得失后，我们得出，为了取得最大经济效益，一些生产决策应立足于全球。对整个纵向结构的设计，使我们了解了第一种议案的内在紧张关系，告诉我们需要一位负责全球生产的主管来作出跨地区的生产决策，而不是原先的纯粹的地区结构方案。在引基础上，我们对每一职能及过程进行了重新考虑，最终确立了以地区一职能的混合作为其基本结构。
设计协调机制
重组的通病之一是只注重重组蓝图方案，但通常蓝图上只显示纵向结构，而纵向结构只是××集团整个组织结构中的一小部分。事实上，××集团在采用新的结构后会发生许多变革和演化。当分析目前××集团中不起作用的因素时，你需要将理想的与××集团目前实际运作的情况相比较，而不是与早已过时的××集团应该怎样运作理念相比较。
在分析××集团实际上如何运作时，要更多地注意跨××集团协调及决策关联机制的形式及功能上的变化多端。其中有为完成跨部门任务而设立的永久小组，也有为过过程管理而设立的协调小组，有特别项目任务小组，还有临时经验交流大会等等。不论采取何种形式，如果没有这些，任何规模的××集团都难以达到可操作性。它们缓冲了得失权衡，加快并简化了决策过程，加强发了核心能力的开发，减小了来自纵向结构的信息传输信号损失，同时也推动了统一及共识这一文化的建立。
