即使是非正式的或自发的协调机制，如果有意与××集团的每个部分结合起来，也能产生很好的效果。协调机制与××集团结构的其他要素一样，为能起到重要作用，这一机制必须清楚地进行设计。
设计决策过程
我们采访了上千位高级经理，询问他们有关××集团结构抑制××集团发展的各种方式。一种常见的回答是与决策有关。经理们抱怨他们缺乏决策权，而高层 领导又不能及时作出决断。决策的低效率有许多原因，从经营环境的复杂能及时作出决断。决策的低效率有许多原因，从经营环境的复杂到互为冲突的管理过程——以便明确主要决策、确认其如何作出，并保证这一流程不与组织结构或协调机制发生冲突。
很难找到某种××集团组织的决策从在跨越组织界限，其决策的制定不牵涉目标各异的群体，以及其小组、个人、办公室成员与一线工人之间的职责会没有冲突。而这些是容易产生的交叉点。××集团陷入停滞的僵局并非在某件特定事项上，而是在于决策如何制定。如果你追求可操作性，你一定对决策制定犹如对产品及服务提供那样了如指掌。
你应该：
制订需要贯彻策略的关键决策;
弄清主要问题和数据，并对之加以分析;
列出所涉及的每个人及小组的作用及责任;
确定要求集中所有人员的信息的过程和时间安排。
我们的经验表明，最好一开始先论断一下目前决策制定的弊病所在，有两个工具有助于此。一是叫决策图，也就是关键决策过程的图示法，它直观地遵循时间记录了与决策有关的所有人员，同时显示××集团决策的流程图。描绘以往真实的决策流程，它同样也为高级管理层提供及时纠正认识事情的观念的实际基础。第二个工具是能有助于你设计新的决策过程的矩阵的一轴标明主要的决策，另一轴标明每一决策的参与者，然后勾划出每人及小组在每一决策过程中的作用——推荐、同意、投入或决定(RQID)。如果你让公司不同部门的两位经理分别画出目前运作状况的RAID模型及应该怎样运作的RAID模型，你会惊奇地发现，他们对目前的运作状况及参与者都会有很大的分歧。显然，第二个RAID模型的不同点会更多，而掌握这些不同观点正是你所期望的，因为这些都是阻碍决策过程的主要原因。
设计小组图及职责
一个典型的大××集团都有许多处理诸如产品开发之类的小组，而且越来越多的不同小组和团队的职责都超越地域及其他界限。因此，只对个人的工作进行阐述已远远不够了，你也应该设计好小组图及其职责，以便为这些小组指明方向，分清目的，设立目标及措施设定时间限制并帮助其经理们分析得失。
一种明确的小组图便也能阻止他们的某些倾向，即认为必须在解决自己的问题之前解决××集团所有的问题。一个按规定考察 销售队伍有效性的小组成员没有将精力集中在要求他们弄清楚的急需改进之处，而是花了一所左右的时间去检查其职责范围之处的问题——××集团应该服务于哪类顾客， 销售队伍应向谁汇报，新产品的投入资金应怎样决定等等，而××集团 领导可以通过明确每个小组的目标、权力、职责及决策作用来消除这种“职责错位”及浪费时间的现象。如果××集团越来越多的工作都由小组来完成，那么你必须像通常指导个人一样指导这些小组的工作。
设计协调性
“结构必须服从战略”这一格言对你来说并不新鲜。实际上，这是你目前重新调整结构以适应××集团最新战略变化必须遵循的。然而你也许会发现，无论对主要执行者来说这一战略多么清楚，你的设计小组不久就会要求详细解释其具体含义。你会发现，如果你先详细阐述战略，然后再具体变为一套设计原则，这将极其管用，也能节约时间，其基本要求是所有组织设计的人员如出一辙。然而，随着越来越多的跨国界及文化界限的工作由自行管理的小组来完成，明确清晰的战略本身就不再足以充分指导结构设计了。为此，我们得将上述格言修改为“结构必须服从组织意识和战略”，因为××集团整合的维持越来越有赖于对××集团目的及核心价值观的共识和理解，而且，与战略及技巧不同，思想意识的稳定是一致性的良好维系因素。
但是，光有战略及意识还不够，你还必须保证××集团意识、战略、结构、过程、奖励及人员等各方面因素都协调一致，如果做不到——或不能自然或很容易地实现——你最后得到的将是混杂的信号。譬如说，你已经要求 销售部门只做最能赢利的业务，为了让利益与奖励协调起来，你现在应该建立一种系统以便向 销售人员提供各产品赢利情况的数据，还应停止只按总 销售利润给予奖励的做法。每个难题都应促进××集团目标的实现而不应成为其障碍。
当然，你并不必须一蹴而就，一劳永逸，重要的是必须具有总体协调的清晰概念。办法之一是，在纸上画出三列，左列是导致你重新设计的阻碍××集团发展的所有因素;右列描述在未来的理想组织中的同样要素;中间一一列举出你想进行的设计变化。然后问自己：是否中间的每一项变化都能有助于我们从左栏的具体弱点跨入右栏的理想状态?如果不行，你就得要么删去这项改变，要么再思考一下是否补充其它变动或调整来充实它。
