第三节 变革管理
本节主要内容简介：
● 战略变革的必要性
● 战略变革的时机选择
● 战略变革模式
● 战略变革的现实
一、战略变革的必要性(熟悉)
| 企业变化的动因 | （1）环境的变化； （2）在技术和工作方法方面的变化； （3）产品和服务方面的变化； （4）管理及工作关系的变化； （5）组织结构和规模的变化； （6）并购后需进行的变化。 |
| 企业变化的层次 | （1）个人层次。关注的重点是提高个人技能、态度和动机。使用的技术包括教育、培训、管理发展、教练和辅导、团队建设活动、内部集团活动、角色分析、工作重新设计、规划和目标设定活动以及过程咨询。 （2）组织结构和系统层次。 （3）企业氛围和人际交往方式。 |
二、战略变革的时机选择(掌握)
| 提前性变革 | 管理者能及时地预测到未来的危机，提前进行必要的战略变革。（有远见的企业应该选择第一种） |
| 反应性变革 | 企业已经存在有形的可感觉到的危机，并且已经为过迟变革付出了一定的代价。 |
| 危机性变革 | 企业己经存在根本性的危机，再不进行战略变革，企业将面临倒闭和破产。教材例子：Windows操作系统。 |
如何变革?——分析问题现状，发现问题实质
【例子】某酒店配备电脑，但使用率不高?
(1)什么是有别于问题表象的实质问题?
(2)解决这个问题要改变什么?
(3)变革的结果(目标)是什么?
三、战略变革模式(掌握)
1.变革类型
2.变革过程
(1)变革的三个阶段
| 阶段 | 内容描述 | 例子： 一家售卖嫁女饼的老字号，一直以来都是以传统的方式运作。最近， 这家老字号的接班人方先生，希望扩张饼铺，由一家主店经营模式转型为连锁店的经营方式，利用企业化的管理，主动销售的政策去争取最大的生意额。但是，方先生担心这次改革会遇到阻力，特别是来自几个创业元老的阻力。为此，方先生应在变革中适当管理人员的行为。 |
| 解体阶段 | 主要关系到变化的推广，促使个人或团体改变他们的态度、价值观、行为、体系或结构。 四项要求： ①有一个导火索； ②有人来挑战和揭露现有的行为模式的负面影响； ③外部人的介入； ④权力结构的轮换。 | 执行 PEST分析，以确定来自外部环境的各种威胁的本质，比如可能威胁公司未来业绩的市场竞争。应向创业元老强调这些问题及其后果，并就公司在不实施变革的情况下的市场表现预测与之进行沟通。 |
| 变革阶段 | 涉及确定新的理想的行为应该是怎样的，并传达一种信息，鼓励个人和团体采用这种方法。 | 需要引入新的工作做法。某些程序可能需要重新设计。需要对所有老员工以及新入职员工开展培训。应当努力改变组织文化，并建立强大的销售团队。 |
| 重新巩固阶段 | 巩固或加固新的行为。 | 变革过程中应尽可能确保计划之中的变革成为规范。应制定奖励制度，比如销售佣金制度，以促进变革的成功。应开展继续教育，定期为员工提供培训或召开会议以提高他们的销售技巧。 |
