第二节 战略控制方法
本节内容简介：
● 预算与预算控制
● 企业业绩衡量指标
● 平衡计分卡的业绩衡量方法
● 统计分析与专题报告
一、预算与预算控制(掌握)
1.预算的含义与目的
● 含义：预算就是财务计划。预算就是用数字编制未来某一个时期的计划，也就是用财务数字(例在财务预算和投资预算中)或非财务数字(例如在生产预算中)来表明预期的结果。
● 短期计划试图在长期战略计划的框架内提供一个短期目标。
● 目的：
(1)强迫计划。预算迫使管理层向前看，制定详细的计划来实现每个部门、每项业务甚至每个经理的目标，并预计将会出现的问题。
(2)交流思想和计划。需要一个正式的系统以确保计划涉及的每个人意识到自己应该做的事情。
(3)协调活动。需要整合不同部门的活动，以确保向着共同目标一起努力。
(4)资源分配。识别将来需要以及能够获得的资源。
(5)提供责任计算框架。要求预算中心的经理对其预算控制目标负责。
(6)授权。正规的预算应当作为对预算经理发生费用的授权。
(7)建立控制系统。可以通过比较现实结果和预算计划来提供对于实际业绩的控制。
(8)提供绩效评估手段。提供了可以与实际结果比较的目标，以便评估员工的绩效。
(9)激励员工提高业绩。如果存在一个可以让员工了解其工作完成好坏的系统，员工就可以保持其兴趣和投入程度。
2.预算的类型
| 预算类型 | 含义 | 优点 | 缺点 |
| 增量预算 | 新的预算使用以前期间的预算或者实际业绩作为基础来编制，在此基础上增加相应的内容。 | （1）预算是稳定的，且变化是循序渐进的； （2）经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门； （3）系统相对容易操作和理解； （4）遇到类似威胁的部门能够避免冲突； （5）容易实现协调预算。 | （1）它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去； （2）不能拥有启发新观点的动力； （3）没有降低成本的动力； （4）它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算； （5）它可能过期，并且不再和经营活动的层次或者执行工作的类型有关。 |
| 零基预算 | 在每一个新的期间必须重新判断所有的费用。 | （1）能够识别和去除不充分或者过时的行动； （2）能够促进更为有效的资源分配； （3）需要广泛的参与； （4）能够应对环境的变化； （5）鼓励管理层寻找替代方法。 | （1）它是一个复杂的耗费时间的过程； （2）它可能强调短期利益而忽视长期目标； （3）管理团队可能缺乏必要的技能。 |
二、企业业绩衡量指标(熟悉)
1.财务衡量指标
(1)指标类别及其计算公式
| 指标类别 | 指标名称 | 计算公式 |
| 盈利能力和回报率指标 | 毛利率 | （营业收入-销售成本）/营业收入 |
| 销售毛利 | 销售收入-销售成本 | |
| 资本报酬率 | 息税前利润/占用的资本×100% | |
| 股东投资指标 | 每股盈余或市净率 | 每股盈余=净利润/股票数量 每股股利=股利/股数 市净率=每股市价/每股净资产 |
| 股息率 | 每股股利/每股市价×100% | |
| 市盈率 | 每股市价/每股盈余×100% | |
| 流动性指标 | 流动比率 | 流动资产/流动负债×100% |
| 速动比率 | （流动资产-存货）/流动负债×100% | |
| 存货周转期 | （存货×365）/销售成本 | |
| 应收账款周转期 | （应收账款借方余额×365）/销售收入 | |
| 应付账款周转期 | （应付账款贷方余额×365）/购买成本 | |
| 负债和杠杆作用指标 | 负债率 | 有息负债/股东权益 |
| 现金流量比率 | 经营现金净流量/（流动负债+非流动负债） |
(2)使用比率进行绩效评价的原因及其局限性
| 原因 | ①通过比较各个时期的相应比率可以很容易发现这些比率的变动； ②相对于实物数量或货币价值的绝对数，比率更易于理解； ③比率可以进行项目比较并有助于计量绩效； ④比率可以用作目标。 ⑤比率提供了总结企业结果的途径，并在类似的企业之间进行比较。 |
| 局限性 | ①可比信息的可获得性。 ②历史信息的使用。 ③比率不是一成不变的。 ④需要仔细解读。 ⑤被扭曲的结果。经过会计的确认、估计与计量过程产生的财务指标本身很可能被扭曲。 ⑥鼓励短期行为。 ⑦忽略战略目标。例如顾客服务和创新。 ⑧无法控制无预算责任的员工。 |
2.非财务指标
非财务业绩计量是基于非财务信息的业绩计量方法。
| 评价的领域 | 业绩计量 |
| 服务质量 | 诉讼数量、客户等待时间 |
| 人力资源 | 员工周转率、旷工时间、每个员工的培训时间 |
| 市场营销效力 | 销量增长、每个销售人员的客户访问量、客户数量 |
