第六章 战略控制
第一节 战略控制的过程
本节主要内容简介：
● 战略失效与战略控制
● 企业经营业绩的衡量
一、战略失效与战略控制(掌握)
1.战略失效
| 含义 | 企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态 | |
| 原因 | （1）企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望； （2）战略实施过程中各种信息的传递和反馈受阻； （3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源条件之间出现较大缺口； （4）用人不当，主管人员、作业人员不称职或玩忽职守； （5）公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误； （6）企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。 | |
| 类型 | 早期失效 | 战略实施初期 |
| 偶然失效 | 偶然因素出现的影响 | |
| 晚期失效 | 战略实施一段时间后 | |
2.战略控制：包括决定企业成功实现战略目标的范围。
战略控制与预算控制之间的差异
| 战略控制 | 预算控制 |
| 期间比较长,从几年到十几年以上 | 期间通常为一年以下 |
| 定性方法和定量方法 | 定量方法 |
| 重点是内部和外部 | 重点是内部 |
| 不断纠正行为 | 通常在预算期结束之后采用纠正行为 |
3.战略控制系统
(1)战略控制系统的步骤以及构建时需要考虑的因素
| 步骤 | 正式监控： （1）执行策略检查； （2）根据企业的使命和目标，识别各个阶段业绩的里程碑（即战略目标），给诸如市场份额、品质、创新、客户满意等要素进行定量和定性； （3）设定目标的实现层次，不需要专门定量； （4）对战略过程的正式监控； （5）奖励。 | 非正式监控： 增强灵活性；减少官僚主义、并促进开放性的交流。 |
| 战略控制系统的特点 | 可以通过两个方面来反映：程序的正式程度以及能被识别的业绩评价指标数目。 | |
| 考虑因素 | （1）链接性。如果在重要机构之间架起沟通的桥梁,那么应以避免破坏的方式进行合作。 （2）多样性。从多种系统中选择适合性较高的控制系统。 （3）风险。根据风险程度不同选择不同的控制系统。 （4）变化。例如时尚品制造商必须能够迅速地应对战略控制环境的变化。 （5）竞争优势。 具有较弱竞争优势的业务：市场份额或质量是成功的源泉 具有较强竞争优势的业务：需要在更多地区获得成功 | |
(2)战略性业绩计量的特征与要求
| 特征 | （1）重点关注长期的事项（股东财富）； （2）有助于识别战略成功的动因； （3）通过企业提高业绩来支持企业学习； （4）提供的奖励基础是基于战略性的事项而不仅仅是某年的业绩。 |
| 要求 | 可计量的、有意义的、持续计量的、定期重新评估的、战略定义或者与之相关的，并且是可接受的。 |
(3)战略控制与关键性成功要素
| 含义 | CSF：对于企业的成功至关重要的关键要素 |
| 意义 | （1）识别关键性成功要素的过程可以提醒管理层那些需要控制的事项，并显示出次要的事项； （2）传统的预算控制可能使报告的成本可能与标准成本存在差异。而关键性成功要素能够转化为按照相同方式定期报告的关键性业绩指标； （3）关键性成功要素能够保证管理层定期收到有关企业的关键信息，以指导信息系统的发展； （4）它们能够用于将组织的业绩进行内部对比或者与竞争对手比较。 |
| 例子 | 连锁餐厅的关键性成功要素包括餐厅的地点、餐点、形象及知名度 、突出特性、服务水准等。 |
