【摘要】公司规模的不断扩大必然会对公司管理体系的规范性、系统性提出新的要求，如何优化公司内部组织架构，开发和提升员工工作能力，从而增强“组织架构设计+关键岗位人才开发与管理”双管齐下的解决思路，能够帮助公司投资公司突破发展瓶颈，实现飞速跨越。
【现状问题】
伴随着中国经济持续稳定的高速增长，投资业在近几年来获得了蓬勃发展，各大投资公司相继成立并不断壮大，其业务范围之广、公司规模之大超出了我们的预期。然而，不可忽略的是，投资公司在不断扩大规模的同时普遍出现了内部管理跟不上发展的问题，多表现为组织架构不够明晰，员工能力开发力度不够等等，下面以开发投资公司为例。
开发投资有限公司是经市人民政府批准，于2001年4月设立的市直属综合性投资公司。主要承担政府重大建设项目的投融资;接受政府授权持有并运作国有股权;自主开展资本运营，促进资产跨地区、跨行业、跨部门、跨所有制的流动和重组。公司成立以来，以建立完善的法人治理结构、科学的运作机制、一流的员工队伍为目标，初步构筑了以专家咨询评审制、投资退出机制、激励约束机制、风险防范机制为主要内容的经营管理机制。
开发投资有限公司采用集团公司的组织形式，各个部室可以划分为职能部门、投资研发及资本运营部门，以及专家委员会三类，职能部门包括总经办、人力资源部和财务部，投资研发及资本运营部门包括研究发展部、资本运营部和投资开发部，专家委员会包括项目专家组和专家咨询委员会。
目前，公司的一把手被调离，新任的汪总进入公司后并没有马上进行大刀阔斧的改革，而选择了“深潜”的管理方式，深入的基层详细了解了公司当前的组织构架、内部管理、人力资源及财务状况等。他发现，公司在资产运营模式及人员配备方面具有很大的政府背景和地方优势，但是就目前而言，企业的组织构架及管理模式存在着一些问题，使得其政府背景和地方优势难以发挥，甚至变成了公司治理中的劣势。
根据公司情况的分析，汪总决定从内部管理抓起，首先对公司的组织构架进行重新设计和调整。考虑到公司内部人力资源管理人才缺乏，而组织构架的调整涉及到复杂的人事变动和利益调整，公司决定聘请专业的人力资源顾问来指导进行。2002年初，公司聘请华恒智信咨询顾问进行该项目的咨询，对公司内部管理存在的问题进行了初步的分析。
(1)组织构架的问题
1.集团公司对下属子公司管理力度较弱开发投资公司采用集团公司的组织形式，实际运行中开发投资公司对下属公司监控管理，依靠子公司总经理的特定角色实现，因此集团总公司各职能部门对下属子公司管理力度较弱。
2.公司大多数部门实际执行职能和规划职能差距甚大人力资源部门仍然停留在人事管理层面，离现代人力资源管理还有一定差距;研究发展部门的项目论证职能模糊、经营管理改善职能未充分执行;财务融资部则主要执行会计核算和部分的财务分析执行，审计、融资、下属公司财务监控职能都未充分执行。
3.项目专家组和专家咨询委员会、投资开发部与资本营运部职责模糊，界线不清开发投资公司的专家委员会由两个临时的部门构成——项目专家组和专家咨询委员会，两个临时组织的职责范围模糊、界限不清，经常会造成两个部门工作相互重叠的现象。两个业务部门，投资开发部和资本运营部在规划初期界线不明确，造成争夺项目资源的潜在可能，通过实际工作磨合，已初步划分明确。
4.总公司资本运营部管理职能弱化运营部资本部和资产管理公司合署办公，资本运营部仅仅承担某一个项目组的职责，总公司资本运营部的管理职能弱化。
(2)人力资源管理与开发的问题——部门人员配备不足，部分人员专业素质与承担职能不匹配
负责公司主要业务的投资与资本运营的部门一共有27名，其中有12人是公司从外部招聘的高级投融资人才，其他一半以上的关键岗位都是由那些掌握政府背景和关系的人员构成的，这些“关系户”的业务专业能力仍然有待提高。总体而言，该公司核心关键岗位缺乏人才的问题已经严重的制约公司的战略发展。
另外，由于该公司在人才引入机制不健全，外部优秀人才的进入壁垒过高，造成该公司缺乏人才的现象难以解决，公司现有的专业人才和中高层管理人才无法满足公司的长远发展的需求。
