案例
人力资源管理案例分析：是否实施差异性年终奖金制度?
a公司是深圳市的一家大型私营企业，想要实施差异性年终奖金制度，奖励超过年度指标的员工，达到激励优秀员工的目的。年底将到，公司正在考虑这个问题，应该如何去做?
【案例剖析】
实施差异性年终奖金制度通常比不实施好。好处，公司向每一位员工传递一个信息是：作高效的员工，你会得到回报。可以使员工不断的改进自己的工作，同时能够获取/保留最好的员工。所以，通常，我们认为实施差异性年终将金制度比较好。可以想象一下，如果不实施差异性年终奖金的话，到了年终，要么是不发年终奖金;要么所有的人的奖金都一样，相信这两种情况对激励员工都没有好处。
终奖金的分配的缺点是：分配效果如何，很大程度上取决于员工的考评系统设计的如何，如果设计不好，负面影响可能很大。例如，如果评价取决于上司的主观看法，那么，员工会觉得年终奖金和绩效没有关系，而是和你是否和上司有好的人际关系有关。所以，必须要有一套客观的评价体系。绩效评价体系的建立和维护需要人力资源部门和各级经理花费很多时间来解决它带来的矛盾。还有，把员工与员工比较，很有可能破坏员工之间的信任和组织的团队精神。强调业绩有可能导致员工损害客户利益，例如，提成制度，可能诱发员工欺骗客户的事情。另外，员工不光为钱工作，如果公司不考虑其他因素，而单纯看重年终的奖金，那么他们实际上是在用奖金贿赂员工，以获取员工的努力，这样做得不到员工对企业的忠诚。不过，关键的问题是：如何实施?
我们罗列出一些应该注意的问题，供读者参考：
奖励个人还是团队，或者两者结合?证据表明，年终奖金针对部门比针对个人更有效，所以，建议，以对团队的评价和奖励为主，在团队内部适当考虑个人的突出贡献。我们认为，突出的人应该得到回报，但是突出的人是依赖其他人的，依赖其他人的附属服务。还有，在发放奖金时，团队中的职务高者通常要多些。为减少嫉妒，还应当适当考虑各个部门和个人的差异尺度。
必须定出明确的考核指标体系。考核指标一定要与企业的战略挂钩。这一点很重要，但是往往容易被忽略。指标不宜太多，3-4个关键指标较好。指标要明确，明确的指标，使人们知道做的好还是不好，避免评价者的的主观意识;同时，指明了员工努力的方向。成功的评测系统，员工可以自我测试，或选择同事/客户来评价自己。定指标时，不仅仅是财务指标，还应该包含非财务指标;例如，客户服务也应该被考虑进来(准时交货，退货量的减少，客户满意度统计等)。还有，如果个人绩效很好但与团队不合，那么分数也不应该高。评价时，应该是每一个人都被评价，不管是高层管理人员还是文员。评价任何员工或部门时，需要多角度评估，而不是一个人(上司)完全决定。评价的结果应该让被评价者和公司多数人接受，没有吃惊。对于评价者，董事会实施有效的监督，如果发现评价者有舞弊等行为，经核实，董事会有权利来减少某人的奖金，如果这个人的行为被认为是有损公司的，应该予以一定的制裁。评价的时间和奖金发放的时间，我们觉得，一年的时间太长了，应该缩短，起码半年更好些。这样，可以及时发现工作中以及评价中的问题，及时解决问题。奖金的发放额度，企业自己根据情况调整，通常，我们建议开始时额度小一点，比如，占工资总额的5%-10%。当整个系统运行的比较有效、平稳时，可以加大额度，有些企业的奖金额度，比工资还要高，甚至达到工资的150%。
