譬如原本在全日本都卖580圆的大麦克套餐，在涨价的区域，变成640圆，大涨了60圆，涨幅逾一成，但在降价区域，则变成560圆，便宜了20圆，跌价约3.6%。
原田表示，「除了分析不同地区消费者物价与县民所得、运输成本、人事成本等项目的成长率外，我们也花了一年的时间，分析过去五年内的几十亿张收据，彻底调查消费者的购买动向。」
颠覆成本思维，朝顾客下手
简单说，麦当劳涨价与否的关键，不在于成本，而是把各地区顾客的「价格敏感度」(对价格的接受度)数据化后，再採取「需求导向订价」。原田针对各地区顾客所能接受、付得起的价格进行调查，再经由日本麦当劳总部的主导，据此决定各地的售价。
原田强调，如果真的把成本完全转嫁到价格上，就不只涨60圆。「在东京都心，若直接把成本的上涨幅度反映到产品的价格上，顾客将会离我们而去。」
都会区麦当劳给打工族的时薪，比郊区还高出约200圆。在店租方面，根据2007年1月1日的公告地价，东京都的商业地带上涨了14%，郊区则平均跌了2.8%。
「如果只以麦当劳自己的需要来订定价格，就会失败。
这套制度在2007年6月导入，7月时，所有日本麦当劳分店的总营收仍成长了8.8%，顾客人数更成长9.5%。日本麦当劳以这样的结果为基础，加快计画的实际运作，并分成三个阶段涨价，结果，在全国共3840间分店中，有九成变成涨价店面。
对于地区差别订价，一位麦当劳店长就表示，「没什麽好惊讶的。过去麦当劳的利润，在结构上，原本就是由顾客消费单价较高的地方店，支援顾客消费单价较低的都会店。依地区别订定不同价格，有它的道理在。」
每年约有14亿人次光顾日本麦当劳，将从此进入依据「时价」波动的新时代，倘若此一地区的差别订价策略成功，势必掀起其他连锁外食业的跟进风潮。
