第四节 战略评估及选择
本节主要内容简介：
● 战略适宜性的分析
● 战略筛选
● 战略的可行性分析
● 战略的可接受性分析
● 行动计划(省略)
评判战略的成功标准：
1.可行性标准：战略能否被实施?是否有足够的资源?
2.可接受标准：战略能否被接受(利益相关者：投资回报+风险水平)?
3.适宜性标准：战略在多大程度上解决了问题?是否适合企业的资源状况?
图4-4 战略评判的成功标准框架
一、战略适宜性的分析 (理解)
(一)评估战略适宜性的考虑因素
适宜性是指备选战略是否与组织的期望和能力相一致，以及战略是否对周围相关的事件及趋势做出适当反应。
适宜性评估是用于战略筛选的有效方法，对可选战略进行以下提问：
1.该战略是否充分利用了企业的优点。
2.该战略在多大程度上解决了分析中所识别的难题?
3.所选择的战略是否与企业的目标一致?
战略的适宜性的分析围绕着以下几个选择展开：
| 1.维持市场份额 | 即企业在所处的某一市场中维持现有的市场份额。 | 例如，当管理者因自身临近退休而希望企业保持现有规模时，这一战略可能看来是一个比较适合企业的战略。 |
| 2.市场扩张 | 即企业在所处的某一市场中增加市场份额。 | 例如，当企业有多余的生产能力或分销能力时，希望增加现有客户的购买量，这一战略可能是比较适用的。 |
| 3.市场紧缩 | 即企业在所处的某一市场中减少市场份额。 | 例如，当企业没有资金实施大型的投资改善计划以保持市场份额，或当企业的市场受到廉价产品的侵蚀时，这一战略可能看来是比较适用的。 |
| 4.内部发展 | 即企业在不收购其他企业的情况下来实现扩张。 | 例如，当企业拥有学习与内部能力拓展市场，分摊生产成本，而在市场上无法找到合作伙伴或进行收购，这一战略可能是比较适用的。 |
| 5.兼并发展 | 即企业通过收购或合并来实现扩张。 | 例如，当企业希望高速增长扩展业务，但没有内部能力和某方面的资源去配合，这一战略可能是比较适用的。 |
| 6.联合发展和战略联盟 | 即企业与其他企业通过合作来实现扩张。 | 例如，当企业希望降低进入市场的风险和“所需的” 进入条件，但缺乏企业方面的能力，希望向合作伙伴学习，互补不足，这一战略可能是比较适用的。 |
(二)生命周期分析：生命周期各阶段之间存在联系;战略各要素之间存在联系;
(三)资源和能力考虑：对任何新战略进行评估时，应重点考虑其是否适用于该企业的现有战略资源。
(四)企业概况分析：将可用的战略的预期效果与研究发现所确定的有利参数进行比较来评估备选战略的适宜性。
