背景综述：
长城公司为充分调动技术人才的积极性和创造性，曾采取提高奖金系数的办法，但激励效果只维持了几个月。后来，总经理王某在一次外出考察中，发现，某企业聘任技术专家的做法很好。回来后便授意人力资源部门、建立了本公司技术专家聘任制度，明确了专家的任职资格条件，规定了相应的竞聘考核办法。对于被聘任的技术专家，根据岗位特点给予不同标准的专家津贴，其标准具有很强的市场竞争力。同时，对个别已被其他企业作为猎取目标的人才，给予最高标准的专家津贴，还将其配偶的薪酬标准提高了几个档次。
专家制度实施初期，极大地激发了专家们的干劲和责任感，但同时引起其他员工的强烈不满，主要有三种意见，(1)部分骨干员工认为自己与那些专家从事相同的工作，只因聘任名额少，才没有被聘任。况且专家的工作和未聘之前相比，并未发生明显变化，凭什么享受高薪。(2)部分员工认为本公司生产连续性强，每个人的工作息息相关，如果其中任何一个环节出现问题，都可能造成重大隐患，而这种情况一旦发生，技术专家同样无能为力，所以本公司不适合建立专家制度，即使要建立，薪酬待遇也不应该相差太大。(3)大多数员工认为，长城公司对技术专家的评聘是在只有少数人参加的情况下进行的，评聘过程不透明;而专家们则认为，自己是凭本事吃饭，因为自身价值大，所以应该享受高薪。
这些不满情绪在第一季度考核期来临之际变得更为激化，此时公司的外部环境迅速恶化，公司不得不抽出更多的时间和精力去处理层出不穷的问题，再三推迟对技术专家的考核，最终考评只是简单地走个过场。此后，因为种种原因，专家津贴一直没有与本人的业绩挂钩，基本上成为一种固定的薪酬。在一年一度的聘期到来时，公司还是没有进行公开竞聘，直接增补了几名技术专家，原有专家无一人落聘。
又过了一段时间，公司的决策层发现，无论是技术专家，还是其他员工，工作积极性和责任感明显减退。技术专家们抱怨工作太辛苦，他人不配合;而其他员工则理直气壮地认为，既然专家们享受高薪，就应该付出更多的劳动，自己多劳也不能多得，只要把份内之事干好就行，何必多管其他事情。
策划要求：
如果你是公司的人力资源部经理，总经理要求你解决公司目前面临的问题，你将会提出什么解决问题的对策?
