安格利亚鲁金斯大学
哥伦比亚大学
加州理工学院
人才关乎公司营运发展的成败，企业在组织内部制定人才培养及接班计划时，要求经理人培养接班人，有些公司甚至要求重点部门需培养一至三位接班人。
没想到最让大鹏担心的事情又再度发生了。项目组的李副经理婉拒了大鹏的挽留，并以温和但坚定的口气告诉他离职的时间。虽然谈话的氛围还算融洽，可是毕竟中层主管的辞职又将造成工作上的不便和人员的震撼。
今年，已有四位项目副经理提出了辞呈。大鹏所带领的项目团队总共有七个，每一个项目经理下都设有一位项目副经理，并有3-8名工程师配合项目的进行。四位项目副经理的离职代表着这个阶层有超过50%的流动率。每当项目副经理离职后，考量已上岗2至3年的工程师，发现他们在经验和专业知识上，尚无法立即肩负项目副经理的职责。因此，项目经理就必须额外地承担着过去项目副经理所担负的工作。
项目经理的工作压力重重，大鹏必须花费更多的时间稳住项目经理的情绪。平心而论，大鹏非常体谅和同情这些项目经理们所面对的工作强度和压力，大鹏责无旁贷，自身也经常协助项目经理解决一些问题。然而项目经理们在这样的工作环境下经常感到疲惫及挫折，以致工作中常常发生失误，对他们造成了更多的压力及困扰。
大鹏在每次招聘项目副经理的说明栏目中，将具有四年以上的行业经验列为必要条件。可是他发现，在每次的招聘中若想要找到一位合适的人选，却是一件很不容易的事，更别说一次就能招到二至三位合适的人才了。一年下来他的部门仅递补了一位。这难道是他的运气不好？他对人力资源部门无法配合快速招到合适的人才有些耿耿于怀，可是人力资源部门宣称，现在的商业大环境是处在一个人才战争的情境中，好的人才非常难求。可是，大鹏百思不解，为什么找到一个好的项目副经理会有这么多的困难呢？上层领导有时对大鹏的部门颇有怨言，为什么当项目副经理出现空缺时，他却无法从团队内部成员中挑选出有潜力的人选来接任呢？
在大鹏的团队中，一般的工程师仅有一至二年的工作经验，具有两年以上经验的员工已能在项目团队中做出些贡献了。工程师及中层管理的进进出出让大鹏感觉自己的部门好像是一个嘈杂的菜市场一样，而市场打烊后所留下的零乱却好像必须由他来清理，他真的不喜欢这样的工作状态。这种疲于奔命式的救火行动能够撑多久呢？带着担心、怀疑和对未来的恐惧，大鹏工作上的压力越来越大了。
分析
员工流失的原因很多，大部分的管理人员认为是薪资不具吸引力，可是在离职面谈过程中，经常发现薪资其实并不是最重要的考量因素。除了个人因素之外，一般离职常见的原因首先是对公司不信任，他们不了解公司能够带给他们什么？他们觉得自己只是一部大机器中的小配件，自己在公司的未来发展中将占有何种位置？他们看不清楚，而职业生涯规划也不确定，加上工作的压力和强度大，有些单位甚至非常严格要求工作程序的正确性，不能容忍丝毫差错，当这种心理压力的强度在遭遇到上层领导对工作表现不满意并予以责备时，容易引发情绪上的挫败和不满。另外，人际关系上的不和谐，以及不能感受到自身的价值，都很容易引发中层员工的离职。其次是经理人的领导能力不足。人力资源部可以征选最杰出的员工给与部门经理，可是真正能够让该员工留职多久，完全是经理人的本事。在商业大环境的压力之下，许多工程师工作三四年后就可立刻得到提升，成为中层干部，他们在专业知识上可以面对工作上的要求，但是在带领团队达成目标上处处显示能力的不足。他们无法帮助员工作出良好的职业规划，他们无法了解团队成员的特质，他们不很清楚团队成员的想法，他们甚至只重视技术，而忽略了人与人之间的情感联系，特别是对第一线的工程师在做什么、想什么欠缺了解的能力，对员工贡献的肯定也经常做得不够到位。面对公司的快速发展，他们对人才的培养并未能与时俱进。
当一家公司成长的速度一直高于延揽人才的速度时，这家公司就不可能成为一家卓越的公司。
中层干部的流失，有时亦受到外在环境因素的影响，譬如：竞争对手会从他所认为的标杆对手中，挖走优秀的中高层管理人员。这种举措可使他们更了解对手正在做什么；有哪些技术正在研发；当然，由于工作属性大同小异，被挖角者也可在新工作中立刻有所贡献。
解决方案
许多具有卓越竞争力的公司都知道，人才关乎公司营运发展的成败，他们在组织内部订立人才培养及接班计划，要求经理人培养接班人，有些公司甚至要求重点部门需培养一至三位接班人。当经理人提出接班人名单后，公司会根据其规划接班的职位，对接班人所需具备的专业知识和能力，开始加强辅导。在实施时，当接班人被经理人告知后，他们明确自己的未来发展，他们更有内在动力、更乐意学习，提升技能及专业知识，以便加速自己未来在职场上的发展。这种培养接班人的计划，凝聚了骨干员工的向心力，帮助组织内部快速培植人才，让组织在发展过程中，源源不断地有人才担当重责大任。
戴尔-卡内基先生在《如何赢得友谊与影响他人》这本书中，曾揭示一条很重要的原则，那就是“引发他人心中的渴望”。员工上岗后，他们渴望在工作中获得肯定，实现自我价值，他们渴望保持不断的进步及成长，他们渴望工作得到领导及同事的认可和赞赏。而继承人接班计划就是运用了这条原则的精髓。
基本上，当谈论到经理人在工作上的绩效时，我们可自三方面加以关注：（一）专业知识，就是在执行任务时，他所具备的专业知识，能确保达成绩效，同时也对公司产品、服务能够全盘了解。当位阶越高时，这种“专业能力”也更扩展至对公司、市场行情的了解。（二）能力方面，包括沟通能力、陈述能力、人际影响力、领导力，问题分析、解决问题及克服压力、焦虑的能力，绩效评估的反馈能力以及导练（coaching）员工创造更高绩效的能力，导练能力在某些以知识技术背景为主的行业中则尤为重要。（三）态度方面，用正向积极的态度迎向变革，对人能够感兴趣，内心充满了激情，热爱工作，能自我约束、自我管理以及要求工作卓越的态度。因此，当谈论培养接班人时自然也需自上述三方面着手。
美国已故橄榄球队名教练蓝巴迪是一位备受尊崇的教练，他所率领的绿湾足球队曾经叱咤风云、战绩斐然，他在总结他的人生成功经验时特别指出，一个人在追求卓越时所承诺的强度会和他整个的人生质量有很大的关系。这句话道出了卓越领导所具备的特质。在培养接班人继承计划时，经理人必须追求卓越，帮助接班人员能快速地进入经理的角色，这包含了思考的方式、思考问题的角度以及掌握全局观点，如何有效的沟通协调其他团队或其他部门完成目标。经理人在对接班人作有效的指导时，亦间接鼓励了接班人，让他看到经理人的行动以及他在接班当中距离目标越来越近，这些因素都将振奋接班人的斗志。
接班计划必须根据公司的战略目标而拟定。一旦人才培植及接班计划草案出现后，负责这项业务的人力资源部门应对此方案与各级主管做充分的沟通，听取他们的意见，集思广义，使他们更了解及接受计划的重要性，同时也需使各部门经理人看到公司落实计划的决心和准备投入的资源。其次，人力资源在规划培植计划时应拟定出短期、中期、长期的目标，以及在推动目标中所应采取的方法及步骤。对于被规划的接班人员的培植可经由测评或能力分析以及过去在工作任务中所展现出的个人特质，全盘考量后决定培训辅导内容，加以培植。领导干部需与被规划的接班人员作个别的沟通，告诉对方公司的期许，以及在未来两三年中对他的规划。
此外，经理人需定出明确的职位绩效表，在绩效表中对经理人的每一个主要绩效项目和评估标准皆能清晰阐明，以及在执行任务中所应具备的能力、知识。藉由这样的职位绩效表经理人可对规划接班人做出评估，规划出未来所需的培训，以满足规划接班人在能力上的需求，快速提升接班人所应具备的各项综合素质。当经理人能够有效授权后，在规划接班人的工作及任务时，将部分工作予以授权，借由授权的过程以及有效反馈和追踪，使被规划接班人能够开始运作执行上级经理人的任务。在有效导练方面，当接班人无法产生所期望的效益和效率时，经理人需与被规划接班人面对面谈论问题以及如何改善。在此阶段中，最重要的是，经理人需用提问的方式了解事情的经过，以及对方为何如此执行任务，为何采取此种行动，当更明确了解了观点、动机及工作方式后，经理人可给与更到位的指导和指引，让被规划人能够快速提升自我。