员工绩效评审系统的功能：1 监督各部门的绩效评审工作2 针对绩效考评中的问题，提出具体的对策3 对员工考评结果进行必要的复查，以确保公平公平4 对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。
员工申诉系统的功能：1 允许员工对绩效考评的结果提出异议，并对自己关心的事件发表意见和看法2 给考评者一定的约束和压力，使他们慎重从事，在考评中重视信息的采集和证据的获取3 减少矛盾和冲突，尽量减少不利的影响。
总结阶段的工作要项：1 进行绩效面谈2 对企业绩效管理系统进行全面诊断(包括绩效管理制度、绩效管理体系、绩效考评指标与标准体系的诊断;对考评者与被考评者全面全过程的诊断;对企业组织的诊断。)3 召开绩效管理总结会(包括：月度、季度和年度的总结会)4 提交绩效管理总结报告(包括：考评结果分析、绩效诊断分析、下一期员工培训计划、激励与调整计划以及对绩效管理体系的修改意见。)
应用开发阶段的工作要项:1 重视考评者绩效管理能力的开发2 被考评者的绩效开发3 绩效管理的系统开发4 企业组织的绩效开发
检查与评估绩效管理系统的有效性，可以采用以下方法：1 座谈法2 问卷调查法3 查看工作记录法4 总体评价法，包括：(总体的功能分析、总体的结构分析、总体的方法分析、总体的信息分析、总体的结果分析。)
绩效面谈 按照面谈的内容分：1 绩效计划面谈2 绩效指导面谈3 绩效考评面谈4 绩效总结面谈 按照面谈的过程及特点分：1 单向劝导式面谈2 双向倾听式面谈3 解决问题式面谈4 综合式面谈 按照面谈的目的分：1 正面(强化)反馈2 负面(建设性)反馈
考评者(主管)的准备工作：1 拟定面谈计划，明确面谈主题 2 360度收集该员工工作表现信息3 对于表现优秀和有问题方面要收集翔实的资料，并整理该员工表扬信，感谢信，投诉信等 4 如果是总结面谈，要为员工设定下一阶段工作目标5 提前一到两星期以书面形式通知员工做好绩效面谈准备
被考评者的准备工作：1 准备表明自己绩效的资料或证据2 回顾工作目标，对照绩效标准，检查各目标完成情况3 审视自己在价值观方面的行为表现 4 哪些方面表现好?为什么?5 哪些方面需要改进?行动计划是什么? 6 如果是总结面谈，要为下一阶段的工作设定目标，明确需要的支持和资源
面谈的环境选择：1 时间：面谈双方都不忙的时候 2 地点：安静，独立的房间
提高面谈有效性的措施：要保证面谈质量，提高面谈的有效性和科学性，除开做好绩效面谈前的准备工作之外，更重要的是采取有效的信息反馈方式，并达到以下要求：1 有效的信息反馈应具有针对性2 有效信息反馈应具有真实性3 有效信息反馈应具有及时性4 有效信息反馈应具有主动性5 在效的信息反馈应具有适应性(体现在三个方面：要因人而异;要双向沟通;要集中在重要与关键事项)
改进绩效的策略：1 预防性策略和制止性策略(预防性策略：作业前先制定详细的评估标准，明确什么是正确有效的行为和错误无效的行为，并通过培养和训练，使员工掌握具体的作业步骤和操作方法，防止和减少员工在工作中出现重复性差错和失误。制止性策略：对员工的工作过程进行全面跟踪检查和监测，及时发现问题并予以纠正，使员工不断提高工作业绩。)2 正向激励策略和负向激励策略 3 组织变革策略和人事调整策略
正向激励策略：通过一系列行为标准和系统配套的人事激励政策，激励员工提高绩效。(要求制定高水平的工作行为和表现的衡量指标和标准，并让所有员工对行为标准有明确了解，制定出具体的实施计划，并对实现和达到计划目标后所应受到的奖励做出具体规定。)
负向激励策略：采取惩罚手段，防止和克服员工绩效低下的行为。
采用激励策略，组织必须加强制度管理，健全完善企业各项规章制度，特别是与绩效管理有关的培训、奖惩、升降等人力资源管理制度
激励的原则：1 及时性原则——防止“事过境迁”;2 同一性原则——“一碗水端平”，保证赏罚公平;3 预告性原则——“预先告诉、清楚明确、详细具体”;4 开发性原则——培训和开发各级主管的激励技能。
有关激励的常见误区：1 激励是公司的事;2 重业务不重激励;3 激励就是奖励;4激励主要是钱的问题;5 我的激励没问题
员工绩效不佳的两类原因：1 员工个人原因：知识、能力、态度;2 组织原因：目标设置不科学、工作流程不合理、规章制度不健全等;
组织变革策略与人事调整策略的方法：1 劳动组织的调整;2 岗位人员的调整;3 非常措施：解雇、除名、开除等——但需考虑员工离职成本。
冲突产生的原因--归因错误：主管：尽管有充分的证据支持，但总是倾向于低估外部因素的影响而高估内部或个人因素的影响，从下属自身身上找原因;员工：把自己的成功归因于内部因素如能力或努力，而把失败归因于外部因素如运气，甚至说是主管领导失误，这称为“自我服务偏见”
冲突的表现--三类矛盾：1 员工自我矛盾——个人需求的双重性(既希望得到客观考评信息，明了自身的优势和不足，明确自己的努力方向，改进绩效，又希望得到特别关照，获得较好的待遇。)2 主管自我矛盾(由于绩效考评直接影响员工利益，主管害怕严格考评，影响上下级关系，而放松考评，又不能实现绩效改进和提高目标，开发员工潜能。)3 组织目标矛盾(上述两矛盾的共同作用，导致组织绩效目标和个人利益目标冲突，组织开发目标与个人自我保护目标冲突。)
化解矛盾和冲突的措施：1 绩效面谈以行为为导向，以事实为依据，平等沟通2 区分绩效目标(过去、当前、今后;近期与远期);3 适当放权，员工参与。(放权三好处：增强下属参与意识与责任感;减轻主管的工作负担和压力;减弱和降低员工自我保护心理。)
