员工业绩与工作行为、劳动态度、能力素质和心理品质密切相关，业绩是员工行为的最终劳动成果，能力和态度是员工业绩变化的内因和依据。
绩效考评：是对员工绩效进行考核和评价的过程，是以特定的结构化的管理制度和工作程序，来衡量、评价并影响员工工作有关的特征、行为和结果 1考评包括考核和评价两部分 2 考核为评价提供事实依据，如考勤—工作态度 3 考核结果只有通过评价才得以进一步运用
绩效考核的核心是绩效的认定。
绩效管理：是管理者确保员工的工作活动及其工作产出能够与组织的目标保持一致，进而促进员工个人与组织共同发展的过程
绩效管理：是一个复杂的管理活动过程，它首先要确定组织与个人的工作目标
绩效管理：是一个持续的管理过程，应融入员工的日常行动和行为中，是组织管理的重要组成部分
绩效管理：是以目标为导向的
绩效管理：是建立共识的过程，即管理者和员工都明确要实现的目标以及实现目标的途径
绩效管理的最终目的：是最大可能地取得个人和组织的成功(共同发展)
管理模型：1 目标设计(①主管与下属建立绩效合约(目标体系)②包括结果目标和行为目标)
2过程指导(激励反馈辅导)3 考评反馈(①结果考评②行为考评③绩效面谈)4 激励发展①薪酬调整②培训发展
亚当斯的公平理论：美国心理学家亚当斯(J.S.Adams)从人们得到的与其投入的比率关系出发，提出了公平理论。公平理论认为：个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对值，还关心自己的报酬和其他人报酬的关系，看其相对值。他们总是对自己的投入与得到的报酬的比率和其他人的投入与报酬的比率进行比较。只有当感到比率相等时，才认为公平合理，从而起到激励作用;否则，会感到不公平、不合理而影响工作积极性。
亚当斯的公平理论--基于公平理论的激励对策：1 贯彻效益优先兼顾公平的原则、建立绩效管理制度，按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度。2 在组织推行岗位评价和能力评价，根据岗位评价和能力评价结果建立薪酬管理制度。3 加强员工培训，让员工正确客观地评价自己与他人的“投入”与“收入”的比例。
佛隆姆的期望理论：一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。当员工认为工作努力能在绩效考核中体现并带来良好的评价、良好的评价会得到相应的奖励、其奖励对自己有吸引力时，就会受到激励从而付出更大的努力。激励力量= f(效价X期望值)
效 价：个体对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。
期望值：个体根据以前的经验判断一定行为能导致某种结果和满足需要的可能性(概率)。
佛隆姆的期望理论—期望理论的激励对策：1 提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关系，应帮助员工建立可以达到的目标。2 提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。3 提高关联性(工作绩效与所得报酬之间关系)的认识，解决员工的工作成绩与奖励的关系
赫茨伯格的双因素理论：1 充分关注工作本身等激励因素所带来的激励效应;而不是将注意力集中于保健因素;2 员工薪资必须与绩效挂钩，否则薪资将变成保健因素
绩效考评可以分为：品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。
品质主导型：考评员工在工人中表现出来的品质，用于评价员工的个性或个人能力;1 着眼于“他这个人怎么样”;如：忠诚度如何、责任心强不强、是不是勤勤恳恳任劳任怨、不说谎话等。2 结果关注不够，操作性和效度较差;3 适合于对员工潜力、工作精神及人际沟通能力的考核，适用于对管理者的绩效考核。
信度：是反映测验可靠性和客观性的指标。即测验结果不因时间和地点或者测量者的变化而变化。效度：是关于测验有效性和实用性的指标。即测验实现测验目的的程度。
行为主导型：考核内容以员工的工作行为为主，重点评价员工的工作行为表现。1着眼于“干什么”、“如何去干”;2 适用于绩效难以量化或需要某种规范行为来完成工作任务的员工，如服务员、售货员等;3 结果关注不够，操作性和信度较差;
效果主导型：以考核工作效果为主，考核的重点在于产出和贡献，而不关心行为和过程;1 着眼于“干出了什么”;适合于一线生产工人和销售员;2 操作性强，信度与效度较高;3 具有滞后性、短期性、表现性的特点;4 不适合于事务性管理人员.
绩效考评方法—方法及其分类：1 行为导向主观考评方法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分布法、(结构式叙述法) 2 行为导向客观考评方法：关键事件法、(强迫选择法)、行为定位法、行为观察法、加权选择法 3 结果导向型考评方法：目标管理法、绩效标准法、(短文法)、直接指标法、成绩记录法、(劳动定额法)4 综合型考评方法：(图解式评价量表法)、(合成考评法)、(日清日结法)、(评价中心法)
排列法：上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次进行排列。优点：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评，并对下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。缺点：主观比较，不是员工工作与客观标准比较的结果。不能用于比较不同部门的员工，个人取得业绩相近时也难以进行排序。并且，不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈。
选择排列法：也称交替排列法。在所有的员工中，选出最好和最差的员工，排在第一名和最后一名，然后，在余下的员工中再选出最好和最差的,分别排在第二名和倒数第二名，依次类推，将所有的员工按优劣顺序排列。可以采用上级考评的方法，也可以同事考评、自我考评和下级考评。
成对比较法：也叫配对比较法、两两比较法;(①首先按某种考评要素将所有参加考评的人员逐一比较，按从最好到最差的顺序对被考评者排序;② 然后再根据下一个考评要素进行两两比较和排序③依次类推，将所有的考评要素进行两两比较和排序;④汇总整理，求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得出最后的考评排序结果。)1 能够发现员工的长处与不足;2 适用于员工数目不多的情况。
强制分布法：也称强迫分配法、硬性分布法;假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布;按照一定的百分比，将被考评的员工强制分配到各个类别中;可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生;员工的能力呈偏态分布则不合适;难以体现与比较员工的差别;诊断的功能较差。
关键事件法：是主管对下属员工与工作相关的优秀事件和不良行为进行记录，并在预定的时期内进行回顾考评的一种方法。考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和个性特征。一般与其它方法结合使用，作为其他方法的补充。优点是提供了客观的事实依据，考评员工一段时期内的整体表现。缺点是它是一种非结构化的考评方法;费时费力;定性不定量;不能区分工作行为的重要程度;很难在员工之间进行比较。
