1、领导者与被领导者的关系：好或不好
(1)关系好：受下级喜爱、尊敬、信任，愿意追随，领导者信任下属;
(2)关系不好：
2、任务的结构性;高(明确)或低(不明确)
(1)目标的明确性：明确或不明确
(2)目标-途径的多重性：多重或单一
(3)结果的确定性：确定或不确定
(4)决策的可验证性;可验证或不可验证
3、职位权力：强或弱
组织为完成任务而授予领导者的权力：包括：
(1)职位权力和权威是否明确充分;
(2)得自上级与组织的支持是否有力;
(3)是否在雇用、解雇、纪律、晋升、工资上的影响力;
4、八种领导情境：
依照领导者对每种情境的可控制度大小(可控制度越大，对领导越有利)，依次为：
对领导者有利 Ⅰ Ⅱ Ⅲ Ⅳ Ⅴ Ⅵ Ⅶ Ⅷ 对领导者不利
(1)领导者与下属关系 ：好 好 好 好 坏 坏 坏 坏
(2)任务结构性：高 高 低 低 高 高 低 低
( 3)职位权力： 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱
(五)领导风格与领导情境的匹配
1、任务取向型领导在非常有利(Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ)和非常不利(Ⅶ、 Ⅷ)的情境下工作得更好;
2、关系取向型领导在中度有利的情境下，即Ⅳ、Ⅴ、Ⅵ 类型的情境中干得更好;
3、个人的领导风格是与生俱来稳定不变的，不可能改变风格去适应情境;
4、当一个人的领导风格与其面临的情境不匹配时，提高领导有效性的途径有二个：
A、替换领导者以适应情境;
B、改变情境以适应领导者;(即重新建构任务和领导者的职位权力)
(六)权变领导模式的新发展：认知资源理论
1、领导者的智能只有在其没有受到压抑的情况下才能促进团体功效;
2、在压力不大的情况下，领导者的指导性行为越强，其智能对团体功效的贡献就越大;
3、在压力不大的情况下，团体越是支持领导，指导型领导者的智能就越能提高团体功效
4、如果领导者不具备强有力的指导性行为，但团体支持他，那么，团体成员的能力越强，团体功效就越好;
5、领导和团体成员的能力对团体功效起促进作用，这是就团体任务需要那些能力而言的;
6、当压力很大时，出成绩靠的是领导者的经验与技巧，而不是认知能力;
7、领导者的指导性行为部分地依赖权变模式中的那些因素：LPC值和情境控制程度;
三、简评
1、意义与贡献：
理论上的价值：领导研究的新方向;
对实践具有重要指导意义
2、局限：
(1)并非所有验证性案例研究都支持此结论;
(2)LPC 打分法不够精确，带有一定任意性;
(3)未能提示LPC 所反映的个性是怎样影响领导效果的。
