(二)管理绩效定性评价——综合分析判断法
管理绩效定性评价是指在企业财务绩效定量评价的基础上，通过采取专家评议的方式，对企业一定期间的经营管理水平进行定性分析与综合评判。
1.管理绩效定性评价的内容
企业管理绩效定性评价从战略管理、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献等八个方面，反映企业在一定经营期间所采取的各项管理措施及其管理成效。
2.管理绩效定性评价的指标
企业管理绩效定性评价指标由战略管理、发展创新、经营决策、风险控制、基础管理、人力资源、行业影响、社会贡献等八个方面指标构成。
3.管理绩效定性评价的标准
管理绩效定性评价标准分为优(A)、良(B)、中(C)、低(D)、差(E)五个档次。对应五档评价标准的标准系数分别为1.0、0.8、0.6、0.4、0.2，差(E)以下为0。
管理绩效定性评价标准具有行业普遍性和一般性，在进行评价时，应当根据不同行业的经营特点，灵活把握个别指标的标准尺度。对于定性评价标准没有列示，但对被评价企业经营绩效产生重要影响的因素，在评价时也应予以考虑。
4.管理绩效定性评价的计分方法
管理绩效定性评价指标的计分一般通过专家评议打分形式完成，聘请的专家不少于7名。评议专家在充分了解企业管理绩效状况的基础上，对照评价参考标准，采取综合分析判断法，对企业管理绩效指标做出分析评议，评判各项指标所处的水平档次，并直接给出评价分数。
计分公式为：
管理绩效定性评价指标分数=∑单项指标分数
单项指标分数=(∑每位专家给定的单项指标分数)/专家人数
【提示】专家评议的可靠性——“卓别林大赛”
5.管理绩效定性评价的工作程序
管理绩效定性评价工作具体包括收集整理管理绩效评价资料、聘请咨询专家、召开专家评议会、形成定性评价结论等内容。
(1)收集整理管理绩效评价资料。为了深入了解被评价企业的管理绩效状况，应当通过问卷调查、访谈等方式，充分收集并认真整理管理绩效评价的有关资料。
(2)聘请咨询专家。根据所评价企业的行业情况，聘请不少于7名的管理绩效评价咨询专家，组成专家咨询组，并将被评价企业的有关资料提前送达咨询专家。
(3)召开专家评议会。组织咨询专家对企业的管理绩效指标进行评议打分。专家评议会的一般程序包括：阅读相关资料，了解企业管理绩效评价指标实际情况;听取评价实施机构关于财务绩效定量评价情况的介绍;参照管理绩效定性评价标准，分析企业管理绩效状况;对企业管理绩效定性评价指标实施独立评判打分;对企业管理绩效进行集体评议，并提出咨询意见，形成评议咨询报告;汇总评判打分结果。
(4)形成定性评价结论。汇总管理绩效定性评价指标得分，形成定性评价结论。
(三)综合绩效评价
1.综合绩效评价的计分方法
在得出财务绩效定量评价分数和管理绩效定性评价分数后，按照规定的权重，即财务绩效定量评价指标权重为70%，管理绩效定性评价指标权重为30%，两者之和形成综合绩效评价分数。
计算公式为：
企业综合绩效评价分数=财务绩效定量评价分数×70%+管理绩效定性评价分数×30%
在得出评价分数以后，应当计算年度之间的绩效改进度，以反映企业年度之间经营绩效的变化状况。
计算公式为：
绩效改进度=本期绩效评价分数/基期绩效评价分数
绩效改进度大于1，说明经营绩效上升;
绩效改进度小于1，说明经营绩效下滑。
对企业经济效益上升幅度显著、经营规模较大，有重大科技创新的企业，予以适当加分，以充分反映不同企业努力程度和管理难度，激励企业加强科技创新。
2.综合绩效评价结果
企业综合绩效评价结果以评价类型、评价级别和评价得分表示。具体分级标准见下表：
评价类型 | 评价级别 | 评价得分 |
优（A） | A++ | 100~ 95 |
A+ | 94 ~ 90 | |
A | 89 ~ 85 | |
良（B） | B+ | 84 ~ 80 |
B | 79 ~ 75 | |
B- | 74 ~ 70 | |
中（C） | C | 69 ~ 60 |
C- | 59 ~ 50 | |
低（D） | D | 49 ~ 40 |
差（E） | E | 39分以下 |
3.综合绩效评价报告
企业综合绩效评价报告是根据评价结果编制、反映被评价企业综合绩效状况的文本文件，由报告正文和附件构成。
(1)企业综合绩效评价报告正文应当包括：评价目的、评价依据与评价方法、评价过程、评价结果及评价结论、重要事项说明等内容。企业综合绩效评价报告的正文应当文字简洁、重点突出、层次清晰、易于理解。
(2)企业综合绩效评价报告附件应当包括：企业经营绩效分析报告、评价结果计分表、问卷调查结果分析、专家咨询报告、评价基础数据及调整情况，其中：企业经营绩效分析报告是根据综合绩效评价结果对企业经营绩效状况进行深入分析的文件，应当包括评价对象概述、评价结果与主要绩效、存在的问题与不足、有关管理建议等。
二、平衡计分卡
企业一定时期的业绩不仅表现为财务和经济指标，还是企业整个规划管理过程的结果，平衡计分卡是对传统的、以财务指标为基础的评价体系的改进，是对企业业绩的综合规划管理及考核评价系统。
平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩。财务、客户、内部业务流程、学习与增长四个视角均由愿景与战略转化而来，每个视角下所列示的目的、指标、指标值和措施，则是愿景与战略转化的四个阶段。
(一)平衡计分卡的基本原理及主要特点
(1)以企业发展战略为导向，将企业长期战略规划融入考核评价系统，实现短期目标与长期目标相衔接，增进企业长期发展能力。通过战略转换可以将企业的业绩指标与战略联系起来，即按照目的、指标、指标值和措施等四个阶段依次将战略转换为整个组织的年度业绩指标体系或可操作性标准，按照组织层级将整个组织的业绩指标体系最终转换为每个组织成员的业绩指标或日常工作。
【补充】BSC管理循环
(2)为平衡管理评价，在财务因素之外引入客户、内部业务流程、学习与增长等因素，实行财务指标与非财务指标的相互补充，达到一定程度的平衡。财务视角是整个平衡计分卡的出发点和归宿，企业仍以谋取股东利益最大化为出发点，但以满足客户需要(如价格、质量、功能、品牌、服务等)为前提条件，从客户需要出发来优化内部业务流程(如运营流程、客户管理流程、创新流程、行政管理流程等)，内部业务流程的优化则取决于学习和成长方面，也就是人力资源、信息资源和组织资源的状况能否创造出优化的内部业务流程。反之，企业拥有优良的人力资源、信息资源和组织资源是为获得优化的内部业务流程，满足客户需要，进而谋取股东利益最大化。平衡计分卡的四个视角连接成一个“闭路循环”。
(3)实行绩效结果评价与运营过程考核相结合、企业内部评价与外部评价相结合和企业内部各部门之间寻求平衡的系统方式。
(4)构成对企业业绩全面综合的评价系统。
(二)平衡计分卡系统的设计步骤
设计完整的平衡计分卡系统需要大量的调查研究，一般包括以下几个设计步骤：
(1)制定战略规划，明确战略目标。
(2)设计核心财务指标，明确直接因素。
(3)导入非财务因素，设计相关目标。
【客户方面】
平衡计分卡将企业使命和战略以及核心财务指标拓展为与客户相关的具体要素、目标和指标，企业应以目标客户和目标市场为导向，关注满足核心客户的需求。客户消费一般关注时间、质量、性能、服务和成本五个要素。企业需要为这五个要素确立明确的具体目标，再将这些目标细化为具体指标，譬如市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、客户满意度、客户贡献的利润等。
【内部业务流程方面】
内部业务流程方面需要关注的重点是与股东和客户目标密切相关的运营过程，譬如客户满意度和股东回报率。内部业务流程指标既包括短期的现有业务的改善，又包括长远的产品和服务，涉及创新、经营和服务等过程，体现全程管理与服务的理念。
【学习与增长方面】
学习与增长目标为其他三个方面的目标提供了基础和动力，其具体指标包括员工的能力、信息系统的能力、授权与相互配合以及激励的效果，体现了全员参与和团队管理的理念。
(4)分析关键因素，设计绩效指标。
设计平衡计分卡系统，在由上而下确立绩效目标的基础上，还要分析绩效驱动因素与绩效考核指标之间的因果关系，并结合考虑绩效驱动因素与绩效考核指标的长期性与短期性、过程结果与过程行为、团队与个人等，分层递进分解，设计相应的绩效考核评价具体指标。
(5)构建完整的考核评价系统框架。
(三)平衡计分卡在战略管理中的用途
平衡计分卡可以在战略管理的以下环节发挥作用：
(1)使目标和战略具体化
平衡计分卡将企业的目标和战略细化为财务、客户、内部业务流程、学习与增长四个方面，形成一系列被管理人员认可的测评指标和目标值，充分地描述了实现企业长期战略目标的推动因素。
(2)促进沟通和联系
平衡计分卡使企业内部就战略进行上下沟通，并将各部门的目标联系起来。
(3)辅助业务规划
平衡计分卡使企业能够实现业务规划与财务规划的一体化，将依据平衡计分卡制定的战略目标作为分派资源和确定优先顺序的依据，管理人员将会采用那些能推动自己实现长远战略目标的新措施，并注意协调。
(4)增强战略反馈和学习
以平衡计分卡为核心进行管理时，企业能够从四个角度监督短期结果，并根据最近的业绩结果，评价战略实施情况，使企业修正战略，随时反映学习所得。
