第六章 业绩评价与价值管理
第一节 业绩评价与价值管理的作用
一、业绩评价
含 义 | 业绩评价，是指运用数理统计和运筹学的方法，通过建立综合评价指标体系，对照相应的评价标准，定量分析与定性分析相结合，对企业一定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险以及经营增长等经营业绩和努力程度等各方面进行的综合判断。 |
核心观点 | 业绩评价不仅应当关注利润、投资报酬率、现金流量等财务指标，还应当关注生产率、市场占有率、客户满意度、企业学习和成长能力、甚至环境义务等关于社会责任的更广泛非财务指标。 （1）影响业绩的各种财务或非财务因素最终都将反映在财务业绩中，只是从会计确认的角度看，某些因素反映到财务业绩会有一定时延，导致这些重要因素和非财务因素没有立即被财务业绩信息反映。 例如，员工培训导致的绩效提高，通常不会立即在财务指标中体现出来，需要一个缓慢释放的过程。 （2）当前同样的财务结果，如果其背后的驱动因素不同，其未来的财务结果就会有很大差异。比如，两个企业利润相同，均为500万元。但一个企业是10名员工，驱动800万元的资产取得的，并且该企业具有充足的技术储备和不断扩大的市场；另一个企业是1000名员工驱动2亿元的资产取得的，并且该企业设备老化，技术落后，人心涣散，关键员工不断流失。尽管这两个企业当前利润相同，但未来就会出现很大的差异。 业绩评价不能仅仅面向过去，还应当面向未来。——考察非财务指标。 |
作 用 | （1）科学地评价企业业绩，可以为出资人任免管理人员提供重要依据； （2）可以有效地加强对企业管理人员和员工的监管和约束； （3）可以为有效激励企业管理人员和员工提供可靠依据；——股权激励 （4）还可以为政府有关部门、债权人、企业职工等利益相关方提供有效的信息支持。 |
(一)业绩评价指标的设计
基本目标 | 一套完整的评价指标必须同时兼顾内部效率与外部效果的改善。 内部效率主要在于确保企业资源的有效利用，而外部效果则是强调顾客对企业产品与服务的满意程度。 |
评价指标体系设计应当把握的要点 | 1.企业内部必须由上而下形成一套竞争策略及其相应的作业行动，其绩效评估系统必须按企业层级形成有针对性的衡量指标，以随时验证各种作业的实施成效，并考量是否能实现其预期的策略目标。 例如，低成本竞争策略——设计部门改进设计、采购部门按照经济批量采购等——围绕各个部门的作业行动涉及考核指标——验证实施成效和策略的合理性。 2.企业内部追求的质量改善指标必须体现客户的要求，依客户的实际满意程度修正其生产和服务策略。 质量越高，成本越高——依据客户需要设定质量水平。 3.利润、现金流量及投资报酬率等传统的财务指标在绩效评价体系中具有举足轻重的地位，财务指标的定期衡量有助于评估各企业策略在财务层面的可行性。 企业各项业务情况如何，最终都会在财务指标中得到体现。尽管某些因素反映到财务指标中具有一定的滞后性，在评价中需要引入一些非财务指标，但也不能过分夸大非财务指标的作用，甚至走向另一个极端——忽视财务指标。 4.绩效标准的确定不应以优于历史绩效为满足，标准最好以市场为基础，使绩效评价制度的实施能起到发挥企业竞争优势并促进长远发展的作用。 企业要建立自己的竞争优势，不能只与自己的过去比，必须与竞争对手比，只有比竞争对手做得更好，才能真正在市场竞争中立于不败之地。 |
(二)业绩评价指标的衡量频率与报告格式
衡量频率 | （1）影响因素 业绩评价指标的衡量频率取决于两个基本因素，即指标值的变动速度和资料搜集成本。指标值如果每日有较大波动，则以日计，如不良品比率；指标值如果每年有较大波动，则以年计，如新产品上市数量。资料的搜集成本越高，其衡量频率越低。 （2）报告编制频率 企业绩效评价报告按编制频率可分为日、周、月、季、半年和年等报告 |
报告格式 | 报告的格式应适应企业层级及部门管理的需要。报告格式的设计应简明扼要，异常指标应标以特殊符号，以引起有关方面的重视。各种报表的传递程序必须明确，以便及时揭示异常现象，落实责任归属。 |
(三)业绩评价指标与行为导向
业绩评价体系不仅包括传统的财务指标和外在客户满意度，更要同时兼备内在的流程及运营指标。这些内在指标提供了企业内全体员工努力的方向，保证企业主营策略目标完全落实于日常活动中。
财务指标是业绩的最终体现，客户满意度是企业竞争力从而业绩的基础，但仅仅关注这两个方面还是不够的，必须深入到企业的内在流程和运营过程之中，这样才能使财务指标和客户满意度建立在广泛的群众基础之上。
【提示】要关注评价指标对于行为的导向作用。“楚王好细腰，宫女多饿死”。
二、价值管理
含 义 | （1）价值管理是一个不断进行投资和做出包含价值创造在内的决策的连续过程。 （2）企业的价值，客观存在于利益相关者的评价中，主要包括股东价值、员工价值和客户价值。 【补充】价值管理的模型 公司价值，是未来现金流量的现值。 【小资料】在中国，每年新生15万家企业，同时每年有10万家企业倒闭，剩下的企业中60%在5年内破产，85%在10年内消亡，中国企业平均寿命2.9年。 |
构成要素 | （1）价值管理由目标、战略、业绩评价、管理过程以及决策构成。 （2）实现目标需要战略，业绩评价可以控制战略实施的过程，所以可以使企业在管理过程中做出正确的决策。 |
价值评估 | （1）作为价值创造者与管理者，必须熟悉并正确地进行动态的价值评估； （2）企业价值评估的目的是分析和衡量企业（或者企业内部的一个经营单位、分支机构）的公平市场价值并提供有关信息，以帮助投资人和管理者改善决策 （3）作用： 首先，价值评估是基础分析的核心内容，基础分析的前提条件是企业价值与财务指标之间存在函数关系，这种关系在一定时间内是稳定的，关系的偏离会在一段合理的时间中矫正过来。基础分析强调资产的真实价值是可以通过其财务指标反映出来的，任何偏离这个真实价值的价值都是低估或高估的表现。 其次，价值评估在战略分析中起核心作用，企业的战略管理涉及企业目标和方向，以及带有长期性、关系企业全局的重大决策和管理。战略分析旨在使用定价模型清晰地说明经营设想和发现这些设想可能创造的价值，目的是评价企业目前和今后增加股东财富的关键因素。 最后，企业的目标是企业价值最大化，企业需要明确企业战略、财务决策和企业价值之间的关系，并在此基础上实行以价值为基础的管理，从而实现企业发展战略。 |
三、业绩评价与价值管理的整合
传统的业绩评价一般以已经发生了的经济业务及其成果作为衡量的依据，因此往往具有短期性和滞后性，真正有价值的业绩评价应当面向企业的战略计划和未来发展。
业绩评价与价值管理的整合构成了一个连贯的、整体的业绩评价系统，通过战略的形成和有效执行来支持和推动企业对价值的追求，整个过程包括：阐述战略、形成收益和资本计划、考评绩效和调整行动或战略。
(一)阐述战略
在此过程中，管理层对企业的战略意图实现一致意见，识别运营过程中价值创造的过程和环节，并以此为基础界定企业高层管理人员的绩效衡量指标。
(二)形成收益和资本计划
在此过程中，企业高层管理人员与业务层面人员进行互动，将上一过程的结果转化为具体的实现预期绩效的行动计划，这些预期绩效将会在有关收益和资本支出的业务计划中加以确定。
(三)考评绩效
在此过程中，根据具体的绩效期望来考评、控制或调整收益与资本计划。因此，考评必须基于已经建立起来的或明确的管理责任承担结构。在此过程中，还要同时考评战略选择是否明智以及计划执行是否有效。
(四)调整行动或战略
根据业绩评价的结果，应当决定是采取改进的措施以更有效地执行战略，还是应当进行战略性调整，从而使得整合绩效管理成为一个闭环的系统，在信息反馈过程中逐渐向前推进。
在这四个过程中，业绩评价的观点贯穿于始终，前两个过程是将为股东创造价值的战略逐步细化为可供考评的业绩指标，最后一个过程是业绩考评的实践意义，即通过业绩考评带来企业在行动中的改进。
基于价值的衡量方法有助于评估何为最佳战略，而整合绩效管理有助于通过一系列关键评价信息和指标的运用以及一系列的管理和控制过程，实现战略，真正的为企业创造价值。二者结合构成基于价值的管理，使业绩评价与价值管理实现了有机的结合。
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