不同类型的顾客需求可以用潜在需求不确定性(implied demand uncertainty)来区分。潜在需求不确定性指要求供应链满足的需求部分存在的不确定性。如顾客需要较短的供货期，这样组织对订单的反应时间就减少了，潜在需求不确定性相应地增大了。
其次，组织要理解供应链。供应链有多种类型，但它们都是组织在供应链的反应能力与赢利水平之间进行权衡的结果。供应链的反应能力是指供应链完成下述任务的能力：对大幅度变动的需求量的反应;满足较短供货期的要求;提供多品种的产品;生产具有高度创新性的产品;满足特别高的服务水平的要求。供应链具有的上述能力越多，其反应能力就越强。为获得较强的反应能力，组织需付出更高的成本，如提高生产能力、增加库存、投入更多的研发成本、采用快速运输工具等，从而降低了供应链的赢利水平。无论是强调反应能力的供应链，还是强调赢利水平的供应链，其目的都是相同的，即以最低的成本生产和供给产品。
最后，获取战略匹配，将供应链的运营与目标顾客的需要协调一致，即使供应链反应能力与潜在需求不确定性相一致。潜在需求不确定性越高，供应链的反应能力就应越强，以弥补因潜在需求不确定性增大而带来的风险。为全面实现战略匹配，组织中的所有职能战略，如财务、人力资源、产品开发等战略都必须支持竞争战略目标，供应链的所有次级战略，如生产、库存、采购、运输等战略都必须与供应链的反应能力水平相一致。此外，多种产品或多种顾客群、产品生命周期也会影响战略匹配。
战略匹配范围(strategic scope)指供应链中的各职能部门和各个阶段共有一项战略，瞄准同一目标。当范围窄小时，单一职能部门强调以自身目标为基础来实现业绩最大化。这样常导致供应链不同环节所采取的行动彼此冲突，降低了供应链剩余，即降低了顾客支付的费用与供应链总成本之间的差值。当战略匹配范围扩大到整条供应链，可以根据某行动对整条供应链业绩的影响来评价它，从而实现供应链剩余最大化。
