家文化为根基的激励措施

　　“家文化”为根基的激励措施

　　在一个“家国天下”依次排序的国度，面对着世界上最为深刻细腻的员工，企业领导者需要掌握激励的关键点。除了为中层以上的管理人员设计具有竞争力的薪酬计划，提供良好的工作环境以及培训，最有力的激励应该来自对员工家庭的关心。

　　当前中国的现状是，一对独生子女夫妇往往需要承担四个老人的赡养义务，这在跨国公司尤其普遍。注意到这种特殊的国情，耐克森中国会对关键员工进行一定的补贴，帮助他们给予老人额外的资助，并为他们的孩子设立教育基金，使他们的下一代有一个更好的成长环境。每年，这一计划会针对20%左右的公司员工，享受者可以是高级经理，也可以是基层员工。每年公司都有强制的休假计划，以度假券的形式发放，员工必须和家人们一起度过假期。

　　通常，跨国公司都给人一种严谨、层级分明的印象，却也过于冷冰冰。改变这种氛围，公司需要在关键时刻成为员工后盾，而不是抛弃他。曾经有一名员工出差在外发生车祸，公司接到消息后，马上预订了外宾病房(普通病房已经订不上了)，并且联系救护车将他从外地火速接回上海进行手术。最宝贵的时间抓住了，员工生命得以延续。虽然账单很昂贵，但事情引起的反响非常大，员工们知道，如果遇到类似的事情，他们也肯定会得到支持。实际上，耐克森中国最核心的激励措施均来自对国民性的深刻理解—中国人重视家庭，并且知恩图报。作为跨国公司的高级主管，首先要忘掉的是自己外国人的身份，正如安道成，员工们更喜欢称他为“大哥”。

　　在成熟企业，人才战略的实施均以人力资源部门为主导。李磊认为，人力资源部门不是一个权力中心，它的权威应该来自以下三个方面，首先要了解本土人力资源的基本情况，第二要能够迎合企业的战略发展需求，第三要以令人信服的方式为各个部门的主管给出建议。更重要的，它还要强调民主、主动和授权。这是耐克森中国之旅的有益启示。

　　留住他们

　　找到合适的人只是开始，在这样一个频繁跳槽的年代，那些有着一技之长的人往往雄心勃勃，并对雇主抱有极高的期待。

　　耐克森中国一直保持着3%左右的人员流动率，管理层离职率也很低。很大程度上，这要归功于其活跃的内部人力资源市场，它有着外部市场一样的吸引力。

　　耐克森集团亚洲区人力资源总监李磊认为，成就感主要<考试&大收集^整理>取决于三方面的因素：首先是职业上的发展，如果员工在企业按照设计的路径发展，能持续看到新的平台与挑战，自我成就感就会比较大;其次是薪资和福利方面的满足，它们会让员工感觉到自我价值得到了实现;最后是企业内部的认同，跨国公司通过各种场合和途径，让全世界的员工都能看到某一员工在某方面做出了卓越的贡献，这会让该员工感觉到自己被肯定。

　　概括起来，对耐克森中国的员工来说，一要能看到未来，二要能体面生活，三要能拥有荣誉。因此，富有层次的成就观，引出富有针对性的人力资源措施。

　　耐克森“全球流动项目(International mobility program)”指引人才在全球范围内流动。就国际人才的本土化而言，即是要寻找那些具备潜质的国际性管理人才，将其输送到各个国家进行历练，了解所在国家的风俗文化和企业管理方法，进而可以胜任多个国家的具体管理工作。

　　本土人才的国际化则是一国人才向海外的输送。随着中国对非洲地区的投资力度加大，有相当一部分中国企业已经在非洲开展业务，它们更愿意与会说中文的供应商合作。此种情况下，耐克森集团会将中国本土的人才调配到非洲分公司工作，设置大客户经理，与类似华为、中兴这样的中国企业合作。

　　通常情况下，一国选派人员去海外，均会考虑其2～3年后的职务变化。虽然企业是在一个不断变动的环境中，员工回国后可能并不一定立刻就有合适的机会，但在总部人力资源部门与各个国家分公司人力资源部门的密切配合下，全球的职位均会纳入考察视野。

　　全球的考察视野需要统一的评估机构。在耐克森，具体的评估机构是全球人才评估委员会。这一机构由集团CEO、COO、大区的高级副总裁、人力资源的高级副总裁等9人构成，每年的10～12月，委员会对全球的高层管理者进行一年一度的评估，制定出相应的个人职业发展规划。

　　规划并不只停留于纸面，未来职位的变化基本会以之为参照。以李磊自身为例，2002年，他由西门子进入耐克森中国时还只是中国区人事总监，2003年即升为大中华区人力资源总监，2005年成为亚洲区人力资源总监，2006年开始成<考试&大收集^整理>为“耐克森大学”(耐克森内部的培训机构)全球管理委员会成员以及全球人力资源管理委员会成员。这一升迁历程基本上是按照职业规划来走的，也就是说，管理者在这一年，就能够看到下一年的发展轨迹。

　　从一名大学毕业生做到一家工厂的运营部门经理需要多长时间?耐克森中国最快的提升案例是4年。但对那些新入职的大学生来说，最初的挑战可能来自巨大的心理落差，他们会被分配到车间一线，与工人们一起轮夜班。此时，“劳动无贵贱”显现出最本真的含义，公司认为，这段经历对员工的价值非凡，因为心灵上的感受和震动会促成行动上的改变：即使在前台做销售，也要对得起在后台努力工作的工人们。

　　深入车间并非只为锤炼心灵，由于产品的特殊性，耐克森的技术部门和销售部门要有非常密切的配合，也更加需要复合型的人才，因此，销售部门的新员工先入生产部门工作3～6个月，成了耐克森中国的常态。

　　李磊说，现在的耐克森中国更愿意在企业内部培养人才，因为他们熟悉这个市场。由于企业对技术型人才有着旺盛的需求，为维持一个稳定的经营和技术管理团队，人力资源部门希望员工在一个相对长的时间段内显示出对企业的忠诚度，这一时长大概在5～8年。换言之，耐克森并不会谋求员工永远的忠诚，如果当公司发展到一定程度，不能再给员工提供更多的发展机会，就要学会接受员工的分手要求。

　　在全球化人才的利用上，许多跨国公司如耐克森，已经积累了丰富的经验，为中国企业整合海外本地人才提供了一个样板。在耐克森中国，典型法国公司的自由、散漫作风难以见到，贯穿其中的是高绩效文化和以人为本的理念。凭借对中国本土人才的深入挖掘，这家纯正的法国公司不但实现了业务的持续增长，而且令企业文化更为多元。