前对晨光而言，最值得庆幸的是他已经率先在全国建立起来一个蛛网般的本土网络，一时之间，他人很难超越他的渠道优势。
过去10多年销售员的工作经验告诉陈升明，在渠道建设方面，如果还是沿袭以前聘用大量的销售员去全国跑业务的话，不但人员的开支成本高，且布点不一定能做到百分百覆盖。
如何在较短的时间内用最少的人力来达成最佳的渠道铺设效果，陈升明想到了快速消费品惯用的渠道分销模式，即从一级代理开始向下发展二、三级代理，同时结合保险行业的专销模式，陈升明独创了伙伴金字塔式销售模式。
由于渠道终端的多为文具市场的批发人员，他们的文化层次普遍较低，如果强行地对其进行服务意识的灌输非常困难。为此，前期晨光以省级为单位培育一级市场的经销商，通过学习、培训、指导、辅助等方式将一级市场的经销商逐渐培育成单一品牌的专销商。在站稳一级市场之后，由一级市场去自行开拓以县级为单位的二级市场，即由一级市场的经销商培育其下线的二级经销商。
陈升明花了将近6年的时间，目前已拥有4000人的专销商队伍，一、二、三级经销商对晨光的认可度已分别达到100%、70%、50%.
另外，晨光会定期对各下属渠道进行考核，如未达到标准，仍会被取消代理资格。
“我们现在只有不到50个销售人员，他们不需要经常去各个区域出差，推广市场，却能做到13亿元的销售量，因为一、二、三级经销商会自行做好渠道拓展的相关工作。”陈升明自豪地表示，“这是晨光独创的，也是零售行业的一次创新。”
但是，近年来，中国传统制造业普遍面临各类成本要素提升的威胁，越来越多的竞争者加入，令这个本就高度竞争的市场更加白热化。
陈升明也坦言，在产品开发、品质监控和成本控制方面，晨光较日本成熟的三菱、斑马等老牌文具制造商，尚存在一定的差距。陈升明举例说，单从制笔环节而言，就需要有成熟的工业配套，譬如笔头涉及钢材、铜材的冶炼精度，墨水则牵涉到精细化工行业，而这一部分的工艺目前国内完全要依赖国外进口。
陈升明时刻都感受到了危机，并开始提前为企业2~3年后的发展作准备。他说：“下一步，我们要在营销和研发产品方面下苦功，并计划在7年的时间内再开3万家晨光文具加盟连锁店，达到100亿元的年销量。”
