| 市场渗透战略 | 【战略描述】现有产品和市场 |
| 目标是通过各种方法来增加产品的使用频率。注意教材原话不合理地方 ?扩大市场份额。适合于整体正在成长的市场。 ?开发小众市场。适合于实力弱小的企业。 ?保持市场份额。适合于衰退的市场。 | |
| 【适用条件】 | |
| 此种策略的难易程度取决于市场的性质及竞争对手的市场地位。 （1）整个市场正在增长，渗透相对容易。向停滞或衰退的市场渗透会难得多。 （2）如果一家企业决心将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降，那么企业可能必须采取市场渗透战略。 （3）如果其他企业由于各种原因离开了市场，市场渗透战略可能是比较容易成功的。 （4）企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势，那么向新市场渗透是比较容易的。 （5）市场渗透战略对应的风险较低、高级管理者参与度较高，且需要的投资相对较低的时候，市场渗透策略也会比较适用。 | |
| 【例子】 | |
| 商业银行之间的信用卡业务竞争是在几乎一致的价格水平上，利用几乎无差异的产品进行的。因此，为了增加其自身产品的市场渗透性，现有很多的银行都会与各大型百货商店合作，推出签账回赠，周末签账折扣优惠等营销方法，也提供签账换取飞行里数等以吸引消费者于购物时使用它们的信用卡。 |
| 产品开发战略 | 【战略描述】：新产品和现有市场 |
| 拥有特定细分市场、综合性不强的产品或服务范围的企业可能会采用这一战略。 原因：?充分利用企业对市场的了解；?保持相对于竞争对手的领先地位；?从现有产品组合的不足中寻求新的机会；?使企业能继续在现有市场中保持安全的地位。 | |
| 【适用条件】 | |
| （1）企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度； （2）企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业； （3）企业所在产业正处于高速增长阶段； （4）企业具有较强的研究和开发能力； （5）主要竞争对手以类似价格提供更高质量的产品。 | |
| 【例子】 | |
| 一家以创新为中心的粮食产品公司。 为使消费者对其产品有新鲜感，不断致力于开发新产品。以大米为例，大方公司看准开发大米系列食品在现有市场的潜力，推出了各种加工类型的产品，包括: （1）方便型 （2）保健型 （3）饮料型 （4）糕点型 |
| 市场开发战略 | 【战略描述】：现有产品和新市场 |
| 其他地理区域＋消费者细分市场。 原因：?企业发现现有产品的生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品，因此他们希望能开发其他市场。?市场开发往往与产品开发结合在一起，例如，将工业用的地板或地毯清洁设备做得更小、更轻，这样可以将其引入到民用市场。?现有市场或细分市场已经饱和，这可能会导致竞争对手去寻找新的市场。 | |
| 【适用条件】 | |
| （1）存在未开发或未饱和的市场； （2）可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道； （3）企业在现有经营领域十分成功； （4）企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源； （5）企业存在过剩的生产能力； （6）企业的主业属于正在迅速全球化的产业。 | |
| 【例子】 | |
| 一家源于美国加利福尼亚州的主题公园为实现规模经济，利用同样的卡通主题和模式，数十年间，在多个地方，如日本、巴黎、香港等地开设主题公园，成为旅游热点。为继续打入新市场，最近更决定在上海再建一家主题公园。 |
3.多元化成长战略——新产品和新市场
多元化指企业进入与现有产品和市场不同的领域。主要原因为：
①在现有产品或市场中持续经营并不能达到目标;
②拥有富余资金，提高资金使用效率和效益;
③获得新的利润增长点。
| 战略类型 | 战略描述 | 适用条件 | 例子 |
| 相关多元化战略 （Related Diversification） 同心多元化 | ● 企业以现有业务为基础进入相关产业 ● 有利于获得融合优势，即两种业务同时经营的盈利能力大于各自经营不同业务时的盈利能力之和（范围经济） ● 相关性可以从多个方面体现：产品、生产技术、管理技能、营销技能、用户等 ● 风险比非相关多元化稍低一些 | 企业在产业内具有较强的竞争优势，而该产业的成长性或吸引力逐渐下降 | 海信集团主要生产经营彩电、空调、冰箱等家电产品 |
| 非相关多元化战略 （Non-related Diversification） 离心多元化 | ● 企业进入与当前产业不相关的产业 ● 目标是从财务上考虑平衡现金流或者获得新的利润增长点 | 企业当前产业缺乏吸引力，而企业也不具备较强的能力和技能转向相关产品或服务 | 海信也从事了房地产业的开发经营 |
企业集团多元化(Diversification of enterprise group)
企业集团多元化是一项重要的手段，或者说是多元化和一体化的高级表现。企业集团多元化时既可以采用相关多元化也可以采取非相关多元化。
原因：①企业希望寻找高利润的市场机会;②现有产品和市场存在缺陷;③企业的某个部门能力过于薄弱，必须进行企业集团多元化;④从增加产品市场广度和灵活性中获得好处;⑤可避免与垄断有关的限制，这些限制使企业不能从现有产品和市场以外获得发展;⑥能更容易地获得资金，部分原因是可以从更广泛的活动组合中获得资金;⑦管理层的偏好和所受培训。
优点：
(1)分散风险;
(2)获得高利润机会;
(3)从现有的业务中撤离;
(4)能更容易地从资本市场中获得融资;
(5)在企业无法增长的情况下找到新的增长点;
(6)运用盈余资金;
(7)利用未被充分利用的资源;
(8)获得资金或其他财务利益;
(9)运用企业在某个市场中的形象和声誉来进入另一个市场，而在另一个市场中要取得成功，企业形象和声誉是至关重要的。
缺点如下：
● 如果企业进入一个具有低市盈率的成长型行业中，其股东收益会被稀释;
● 企业集团式收购不会给股东带来额外的利益;
● 企业集团式企业中缺乏共同的身份和目的;
● 某项业务的失败会将其他业务拖下水;
● 对股东来说这不是一个好办法。
(二)稳定型战略(Defensive Strategy)
稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。
稳定型战略有利于降低企业实施新战略的经营风险，减少资源重新配置的成本，为企业创造一个加强内部管理和调整生产经营秩序的修整期，并有助于防止企业过快发展。
具体的战略简要说明适用对象
暂停战略在一段时期内降低成长速度、巩固现有资源主要适用于在未来不确定性产业中迅速成长的企业，目的是避免出现继续实施原有战略导致企业管理失控和资源紧张的局面
无变战略不实行任何新举动适用于外部环境没有任何重大变化、本身具有合理盈利和稳定市场地位的企业
维持利润战略为了维持目前的利润水平而牺牲企业未来成长适用于企业面临不利的外部环境时
稳定型战略较适宜在短期内运用，长期实施则存在较大风险。
风险主要包括：
● 稳定型战略的成功实施要求战略期内外部环境不发生重大变化，竞争格局和市场需求都基本保持稳定;
● 稳定型战略的长期实施容易导致企业缺乏应对挑战和风险的能力。
