从流程图可以看出，沟通的对象比较多，有分包商、无线电委员会、国家安全局、航空管制局、环保局、城市发展规划局、当地政府等，关系比较复杂，如果没有有效的沟通计划和沟通策略，只要其中一个环节出现问题，要想顺利的按时完成站点获取就变得很不现实。
深圳北站综合交通枢纽配套工程项目开标时间为2010年 5 月 11 日10时00分，标书要求西广场工程、新区大道改造工程、致远中路、玉龙路及留仙大道在2010年12月30开通，东广场工程、上塘路在2011年6月30日开通。仔细看一下项目工作内容，一共20几个系统，供应商超过50个，仅仅从沟通的角度，就可以断定，此项目根本不可能按时完工。
最后，西广场不得不拖延到2011年6月30日完工。
项目沟通管理的原则是双赢，项目沟通管理的基础是项目干系人的识别，项目干系人的识别依赖于对项目、企业组织架构、行业运营模式、当地风俗习惯、相关法律等因素进行充分的了解。举个例子，我在海外工作期间，经常听说公司在某个国家由于加班而被起诉，就是因为公司当地负责人不去了解当地的劳动法。我在印尼的时候，手里就有一本完整印尼劳动法，而且还经常向本地人请教相关劳动法新政策、新法规。
从上面的两个案例来看，在项目的整个过程中，会存在以下几种沟通：
与业主的沟通
与分包商/供应商的沟通
与职能部门的沟通
与其他项目干系人的沟通，例如政府部门、劳务公司等
按重要性分类，我们可以划分为：
常规干系人：业主、总部、供应商、分包商等
特殊干系人：各级政府官员，职员，当地居民(如安全保卫，法律，劳务部门)
