本人一直从事通信行业软件开发工作，下面结合PMBOK谈一谈自己的工作与学习体会。
最近刚刚结束一个项目，以下简称S项目，就以此次为例来来说一说。
首先简单介绍一下S项目. S项目的目标是在用户上网的同时为用户实现语音通信接续功能。
S项目作为一个项目具有以下项目的特点：
临时性： 该项目的整个周期从2011年8月份开始到2012年5月结束。
独特性：该项目的独特性体现在它提交的成果完成了一个新的功能开发。它是一个较大的复杂项目，分成了2期进行开发，并且在二期开发
中还包括两个子项目。
在本人所在的公司，一个项目的干系人通常比较多，而且复杂。其中主要的干系人是产品开发负责人，产品范围负责人，项目集负责人，职能经理。其中前面两位对项目的质量和验收影响最大，后面通常在项目初期确定资源的时候影响较大，后期影响相对较小。
就公司的组织架构而言，公司应该是属于矩阵型的架构，一个team是跨职能的team 。从项目经理的权限和职能经理的权限来说应该是弱矩阵结构，因为虽然有一位员工作为team leader, 但他并没有太大的权限，还有50%的时间是要参与项目开发的。Team leader大多数扮演的是一种对外接口人的角色。
项目的周期是启动，规划，提交和收尾。
一.启动
这个可以对应到PMBOK上的启动过程，从项目集经理处获得授权做这个项目。Team leader开始准备项目启动的材料，项目组成员开始做项目的预研。这个阶段team leader做的工作比较多，确认项目范围是否确定，项目完成的日期，项目组成员和其他硬件资源是否已经准备好，项目之外的support资源是否已经准备好。
二.规划
对应到PMBOK上的规划过程。
规划过程是保证team 成员能够正确理解项目内容和承诺目标的实现。
项目组成员中的system manager会创建WBS,把项目范围划分成小的活动，项目组中的开发人员和测试人员根据这些小的活动去估计effort.
Team leader根据估好的effort去排项目计划。根据项目计划确定最终交付的时间。
估算成本和制定预算对我们这种项目来时一般都是指时间成本，基本上预算之中的10%是做一些其他的和本项目无关但是又比较重要的活动，例如bug fixing等。
在风险分析和应对方面，主要体现在和其他项目的依赖性方面。例如S项目就和一个同时开发的E项目在测试方面有依赖性，E项目如果延期
交付就会影响到S项目的工期。S项目的一个缺陷就是在此时没有做好风险应对计划，造成后期测试的时候非常紧张。
