组织级项目管理中，需要考虑对于项目变更的管理策略，既不能不管，也不能事无巨细的全管，也就是说，组织级项目管理需要掌握一定的颗粒度。本文仅就进度变更的颗粒度作一探讨。
进度差异经常发生，由此会带来各方面的影响，但并非所有微小的进度差异都要进行组织级的变更。对此不同组织有不同的界定标准，比如时间差异为整个工期的30%，或者导致成本差异达到20%，由于每个项目的具体情况都存在不同，设置这样的统一标准经常在具体项目中很难切合实际发挥作用。
对此，本文介绍一种较为有效的标准，在实践中感觉比较有效。
首先给出一个关键时间点的定义：在项目时间表中，需要项目内外重要干系人必须同步工作的时间点，称为关键时间点。例如各小组分头开发后要开始集成测试的时间点，甲乙双方约定的UAT开始的时间点，软件、系统、网络等各方面约定的系统投产时间点等，这些都属于关键时间点。对于关键时间点的调整，就需要组织级的项目计划变更。
在这一标准下，凡是只影响局部范围，不涉及其他干系人的变动，就由当事方自行解决，而对于涉及多方配合的时间点的变动，就需要通过组织级的变更，重新协调、安排所有相关干系人的工作协同关系，以保证变更后的项目计划仍然可以得到所有关系人的了解和执行。
抓住关键时间点，就能够掌握项目整体协同配合的关键。同时也是项目风险管理的关注点。这就像过河时水面上的几块关键的垫脚石。中间过程由项目组自行灵活掌握，组织级则只需关注这些关键时间点。
