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企业项目管理成功四则(1)

2012-07-18 
项目管理师案例分析:企业项目管理成功四则

  企业发展速度快,上项目速度和频率也高,项目管理难度也随之增加。上项目就意味着增加投入,投入就意味着风险,项目的风险管理也要提上议事日程。企业已有业务的深耕细作决定企业发展的深度,企业项目管理的好坏决定企业发展的宽度。企业既要做大又要做强,就不能忽视项目管理。这里所讲的项目既有技术改造项目,也有管理创新项目,二者不可偏废。

  限于篇幅,我们今天就略去项目大小的不同,仅从一般项目管理的程序上谈谈企业项目管理关键问题。

  一、项目立项 准备充分

  企业导入新的项目,不论是战略规划中预定的项目,还是临时增加项目,都不能缺少立项环节。立项的主要工作就是可行性分析,现在流行说SWOT分析。大项目要反复论证、层层审批,遵循企业决策审批管理流程即可。小项目环节可以简化,但可不可行,要有数据分析,要权衡利弊得失。一个宗旨:这个项目要有利于企业目标的实现和价值增值。偏离这个宗旨的项目不予立项。

  二、项目报批 预算先行

  项目可不可行是第一步,可行才能报批,报批必须预算先行。光有项目可行的结论,没有项目实施的预算,这样的项目不能批准。企业运行的实际告诉我们,没有预算的项目最容易开支失控,同时还容易滋生腐败。企业的老板们可得留意啊!事先的控制远远强过事后的处罚。预算永远是企业防患职务犯罪的最佳武器。

  三、项目启动 组织成立

  相对而言,项目在企业组织的事务工作中总是处于临时地位,这是项目的阶段性特点所决定的。如果企业新增一个项目就增设一套机构,企业的组织就会无限膨胀。为了防止机构臃肿,企业有必要设置临时项目小组,授予项目小组处置与本项目相关事宜的权力,项目结束,临时小组即宣告解散。这就是我们常说的项目授权,介于岗位授权和临时授权之间。所以项目启动往往伴随的就是项目小组成立。

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