分析称雅虎的企业文化需重塑(1)
雅虎的企业文化。
国外媒体周一发表分析文章称，在近十年的时间中，雅虎每日向数亿用户提供网络服务，该公司也因此赚得盆满钵满。但随着时间的推移，官僚作风逐渐在雅虎内部盛行，外加上无力对竞争对手Google的咄咄攻势做出回击，陷入困境中的雅虎需要重塑企业文化，并再次寻找到一条能够使公司1.4万员工在创新项目上工作的出路。
雅虎将在美国东部时间周二(北京时间周三)发布公司第四季度财报。如果起初媒体的报道是正确的，那么雅虎将会在发布公司第四季度财报之后正式宣布裁员5%至10%的计划。市场研究公司Corporate Technology Partners副主席乌麦施·拉马克里施奈恩(Umesh Ramakrishnan)表示：“对雅虎而言，当前最大的挑战莫过于自身的企业文化。雅虎已与过去创新企业的形象越离越远，这也是雅虎与Google最大的差距。”
事实上，从雅虎前任首席运营官丹·罗森斯维格(Dan Rosensweig)和前媒体集团主管罗伊德·布劳恩(Lloyd Braun)在2006年年底辞职开始，雅虎便开始对公司高层进行调整。2007年6月，雅虎联合创始人杨致远重新出山，取代CEO特里·塞梅尔，出任公司CEO。此外，公司前首席财务官苏珊·德克尔(Sue Decker)也被提升为公司总裁。不过即便是杨致远上任8个月之后，由于雅虎股价持续的低迷，以及搜索市场份额不断遭竞争对手Google的蚕食，雅虎依旧无法平息投资人对公司管理层的抱怨和对公司前景的担忧。
对于一家仍在赢利的公司而言，裁员将有助于雅虎削减开支，但却无力解决该公司当前面临最大的问题。市场分析师认为，雅虎管理层的变动迄今并未给公司带来多大的变化。拉马克里施奈恩说：“杨致远需要把雅虎以前的企业文化带回来，将创新视作公司发展的推动力。”
公平的来说，许多从事研究雅虎的分析师都相信，自2001年来的首次大幅裁员，将有望使雅虎重获新生。摩根大通分析师伊姆兰·克汉(Imran Khan)表示，裁员将有助于雅虎达到收益目标。通过关闭表现能力不佳的部门，如社交网站Yahoo 360等，将有助于雅虎搜索和图形广告等业务未来的健康发展。不过消息人士则表示，雅虎此次裁员可能不会像只是砍掉生产力不高的部门或部门员工那么简单。据悉，杨致远和德克尔有可能会宣布在整个公司进行裁员，即便是一些运营良好或被认为具有战略意义的部门，如数据服务部门，也将会面临裁员问题。
新企业文化的酝酿
同Google一样，在创建公司后的最初七年当中，雅虎也享受到了长期的增长和创新。在联合创始人杨致远和大卫·费罗(David Filo)以及首席执行官蒂姆·库格(Tim Koogle)的带领下，雅虎对“门户”一词作出了明确的定义。此外，雅虎还推出了基于网络的电子邮件、即时通讯及网络搜索服务。但由于2001年网络股泡沫的破灭，雅虎股价从2000年1月的475美元高点滑落至2001年9月的4美元。
随着华纳兄弟首席执行官特里·塞梅尔(Terry Semel)在2001年加入雅虎，他对雅虎进行了全新的打造。可以说，塞梅尔时代把雅虎从一个免费驱动和创新的网络公司转变成为了产品丰富的公司，不过所有的新产品都需要提交到公司委员会进行审核。像许多美国企业一样，从那时开始雅虎各部门都需要对自己负责，并将业绩作为奖惩的标准。这一政策制定，使雅虎财务状况有了很大的改观。
不过雅虎内部人士表示，“大企业”控制也有其局限性：它会使人们绞尽脑汁考虑如何保护自己的利益，通过排斥其它业务来保护自身业务。《创新意识形态》论文的作者，加州大学伯克利大学哈斯商学院教授雷蒙德·迈尔斯(Raymond Miles)表示，许多成熟的企业都会设立回报机制，但该机制最终将导致部门间的勾心斗角，并造成公司在开发新产品时，部门间无法交换意见并进行团队间的合作。迈尔斯说：“现在突然我的上司要和你的上司进行竞争，因为他的部门不大原因分享知识，最终导致新观念无法在所有人当中普及开来，最终只能是4至5个人了解这一观念。
由于科技创新更需要速度与团队合作，雅虎特殊的部门划分做法也就只能是自食其果。绝大多数雅虎的产品和部门都相互独立，而与此同时，许多的新产品却需要多部门进行合作。由于参与产品开发工作的各部门都需要先点头才能开始新产品开发，同许多创新性的企业相比，雅虎在时间上就已处于绝对的劣势。因为征得大家同意再开始研发，不仅浪费时间，而且有时还成为了“创意杀手”。一位雅虎内部人士表示：“有时在团队主管无法控制新产品的情况下，这些主管往往不会去寻找‘同意’的理由，而是却寻找一些‘不同意’的借口。”
