H公司各工资等级范围过窄，在一定程度上抵消了各工资等级内部薪酬调整的激励作用。同时各工资等级之间基本没有重叠(重叠度为负数，意味着该公司内部等级森严)，对员工的职业发展倾向产生误导，对团队合作造成严重冲击，是造成该公司高管、研发人员流失的主要原因之一(对该公司员工进行的薪酬满意度调查的结果进一步印证了该判断)。另外，该公司高管人员平均薪酬水平仅为员工平均薪酬水平的11.3倍，远低于行业平均水平(16倍)，这也是该公司高管人员流失率持续攀升的主要原因之一。7. 其他
以上仅仅是H公司在薪酬体系方面存在的一些主要问题，除此之外，补贴和福利项目的设计、绩效工资、奖金、销售提成等方面也不同程度的存在着各种各样的问题。
三、解决方案
针对在薪酬体系方面所存在的种种问题，结合行业案例、相关数据和信息，H公司重新设计了薪酬体系：
1.明确薪酬理念
根据该公司以能力为主的人力资源管理政策，将该公司的所有职位按照其价值创造和价值衡量的基本特征，分为管理、技术和营销三个序列，分别设计相对应的薪酬体系。其中，管理序列的薪酬体系以职位为基础，技术序列的以能力为基础，营销序列的以业绩为基础。
2.简化薪酬结构
在H公司的现有薪酬结构的基础上，取消学位补贴和技术职称补贴。
3.重新进行薪酬定位
根据H公司的发展战略、业务调整重点以及人力资源需求计划，确定其核心战略技能，针对三个职位序列的劳动力市场分布和供给情况，以及产品市场分布状况，分别确定不同的薪酬定位，以及各个序列的关键职位清单。
4.重新进行工作价值评估针对三个职位序列的不同特点，分别采用相应的评价体系，对其工作价值进行评估，重新确定H公司的内部价值序列。(在评估过程中对关键职位进行适度倾斜)。
5.薪酬调查
以薪酬定位为基础，进一步明确其劳动力市场细分，委托专业机构进行薪酬调查，获取外部薪酬数据，作为H公司薪酬体系设计的重要参考依据。
6.基础工资结构设计
根据H公司的内部价值序列和薪酬调查结果，重新设计基础工资结构，确定薪酬等级数量、级差、等级工资范围和重叠度等，并根据该公司现有人力资源状况，进行初步测算和调整。重点解决了高管和关键职位平均薪酬水平和员工平均薪酬水平之间的差距问题。
7.补贴、福利及其他项目设计
在基础工资结构的基础上，根据H公司的人力资源规划及其他相关情况，对其他基础工资之外的薪酬项目进行设计。
8.薪酬测算及风险评估
根据H公司的人员现状、人力资源供给计划，以及历史薪酬数据，测算实施新的薪酬方案可能造成的财务影响，以及该方案实施过程中可能造成的人员波动及相关风险，并据此对设计方案进行必要调整，确保设计方案切实可行。9. 方案实施
正式颁行《H医药有限公司薪酬管理规定》。由薪酬管理委员会，根据价值评估结果、人员现状、各岗位的工作要求等，对现有人员进行评估，确定各岗位任职者的薪酬标准，编制薪酬调整表，经审批后，正式执行。
H公司在薪酬管理体系设计的过程中，进一步明确了“能力主义”的内涵，确定了以职位为基础、以能力为基础和以业绩为基础相结合的薪酬理念，通过工作价值评估解决了内部公平性问题，通过准确的劳动力市场定位解决了外部竞争性问题，通过与业绩高度相关的可变薪酬设计解决了个体公平性问题，从而建立了具有高度内部一致性、与战略相匹配的分配机制。同时，也大大提高了对高管、研发等关键人才的吸引力和激励作用。
