供应链变革专案的利器–SCORE方法论 (五)
作者：Infosys 首席咨询顾问 林文彬
(四) Returning收成阶段
此阶段系指在各项目实施后 (Post Go-live )所采取的各项措施。例如依据SCOR模型所提供的各流程绩效衡量指标 ,搜集并统计各项实施方案的有形与无形效益 , 并评估此项效益的可持续性与排挤效果 ;以及藉由不同层次的项目检讨会议 (工作小组每周会报、项目管制室每两周会报、经营管理委员会每月会报), 持续追踪项目成效与改善进度 。
很重要的一点是对项目人员的奖励。项目管制室与工作小组组长可以依据工作团队与个人贡献 ,适度给予金钱及其它攸关员工生涯规划之奖励 ,并由项目管制室主办项目成果说明会,对公司内部与外部供应链伙伴倡导执行成效 ,与藉此机会表彰项目有功人员 。
诚然,项目实施不可避免也会带来一些负面效应 , 例如 :风险趋避倾向高的员工可能会发生情绪不稳定、新旧运营系统替换期间工作负荷加重、对新事务不熟悉所带来的低作业效率、接受新管理技能培训的优秀员工另谋高就、旧系统闲置与旧技能员工人事成本负担……等变数 , 但这些问题应早在变革管理、过渡计划与应变方案规划阶段就做好因应措施 ,此收成阶段只要按计划执行即可 。
特别需要注意的 ,上述各项Constructing建构、Optimizing优化、Returning收成阶段系针对第一波变革焦点所作的各项工作,项目管制室在第一波方案实施日后的3 ~ 6个月内, 应该依据前述方案实施后的稳定程度 , 再度启动第二波供应链变革方案 , 再重复上述 Constructing、Optimizing、Returning等阶段之相关活动……
阶段
项目实施步骤
主要目的
实施期间
Returning
收成
Realize
实现效益 (R1)
搜集各方案的有形与无形效益信息 ,并评估此项效益的可持续性与排挤效果
D+3~N月
Refine
修正方案 (R2)
藉由工作小组周会、项目管制室两周会、经营管理委员会月会,持续追踪项目成效与改善进度执行结果
D+1~N月
Recognize
奖励团队 (R3)
依据项目团队与个人贡献 ,适度给予金钱及其它攸关员工生涯规划之奖励.举办成果说明会,对公司内部与供应链伙伴倡导执行成效, 与表彰项目有功人员
D+1~3 个月
Rearm
推陈出新 (R4)
项目管制室检视第二波的供应链变革焦点,重复Constructing建构、Optimizing优化、Returning收成阶段之具体做法
D+3~6个月
(五) Embedding深植阶段
顾名思义 , “项目”总有结束与解散的一刻 ,但是我们应该把“全员参与供应链优化”、“与时俱进 ,持续改善”的文化深植在企业全体员工心中。 参考SCOR模型所建议的各流程绩效衡量指针 ,赋予流程利益关系者承担相关KPIs考核指标之职责,并藉此机会建立目标管理的授权文化 , 使员工拥有自发的使命感与荣誉心。
此外 ,由于SCOR模型讲求向上游的供货商 (供货商的供货商)以及向下游的客户 (客户的客户)延伸,所以企业可以思考在实施内部供应链变革项目一年后 ,邀请具备供应链协同综效的战略伙伴,共同参与某些可快速见效 (Quick Win)的供应链协同专案 , 藉由整条供应链的营运成本下降、资产配置优化、流程快速响应、作业弹性强化与稳健可靠的运营架构与信息内容 ,来全面提升公司价值与整条供应链的竞争优势。
阶段
项目实施步骤
主要目的
实施期间
Embedding
深植
Empower
授权文化 (E1)
依据新设计的供应链运营绩效考核指标 KPIs ,使员工在目标管理的原则下有更大的决策权力
D + 1~N月
Enrich
管理细致化 (E2)
深植持续改善的企业文化,使公司全员参与供应链优化的工作,建立员工自发的使命感与荣誉心
D +1~N月
Extend
外部供应链优化(E3)
邀请具备供应链协同综效的战略伙伴,共同参与某些可快速见效 (Quick Win)的供应链协同项目
D +12~N月
供应链变革管理的重要性
企业在进行供应链变革项目管理时,应该注意两点 :首先 , 有些活动具有前后依赖关系 (例如 :企业必须完成 “Selecting决定变革焦点”活动后, 方可进行 “Composition编撰方案”的活动 ) ; 某些活动可以在适当时机平行展开 (例如 :企业可同时优化业务执行规则、组织设计、运营流程与IT系统建置等工作)。 实施供应链变革的公司可以依据实际状况予以客制化其实施活动与时程长短。
其次 , Commitment承诺项目资源 (公司高阶主管对项目的高度支持、 部门主管对所属人员于项目期间投入时间的允诺、 项目核心人员的全心投入与对工作成果的自我要求) 以及Change management变革管理 (分析利益关系者、 沟通变革冲击、 评估变革准备度、 编制过渡计划与应急方案、 建立永续创新变革的企业风气)的两大活动是贯穿整个项目的计划、实施与维护过程。
历经供应链变革项目五大阶段时,公司与供应链上下游商业伙伴等利益关系者对变革的心理效应会有如下图所示的高低起伏,这就是所谓的“幸福曲线”。世界著名管理大师,彼得.德鲁克提出:“我们无法左右变革,我们只能走在变革的前面。”变革管理的目的就在于缩小磨合--混乱--怀疑心理过程!!!
图一 供应链变革项目幸福曲线
变革管理的根本目的是取得项目实施成功所必需的利益相关者的支持与承诺，同时促使企业全体员工能接受并适应新的系统与业务流程。具体而言，变革管理必须做到以下几点：
1. 培养公司与供应链上下游商业伙伴等利益关系者对供应链变革项目的价值与战略重要性的认同感；
2. 使整个组织能清楚理解项目实施的目的、影响与进度，应做到所有员工都应理解项目实施的原因、意义及其对整个组织及每个职能、地域实体的影响；
3. 全体员工看到公司高层领导通过实际行动所表现出来的对于项目实施的支持与承诺；
4. 公司保证合理安排员工的工作职责和角色转换，以及可能发生的组织结构调整；
5. 项目组与业务部门领导、公司决策层之间能进行开诚布公、及时有效的沟通，从而获得他们的支持、参与与推动；
6. 项目组内部能进行清楚高效的沟通，以保证项目组成员的工作能协调一致，按时、保质、保量完成预期的交付成果，并得到认同和提升；
7. 保持变革项目有关信息的清晰性与一致性。增强项目进度的透明度，并确保包括各相关业务部门在内的各方了解项目的进展;形成双向交流，就信息源所提出的问题及其回答给予响应。
项目管理是一门艺术，其成败取决于很多方面，而良好沟通与变革管理是项目成功的最关键成功因素。大型供应链变革项目不仅仅是一个流程优化工作，而是一场管理变革。如果不能很好地管理和推动这些变革，人与组织的固有 “惰性”将对变革产生消极应付甚至剧烈抵抗，项目管理者不可轻忽!!!
SCORE方法论的项目组织管理
一般公司却总是轻忽项目组织管理的环节。然而,根据众多失败案例的事后检讨 ,不恰当的项目组织配置与模糊不轻的权责分工实为最根本的 “项目失败关键因素”。图二为本人依据供应链SCOR模型的精神所设计的项目组织图 ,已在多个供应链变革项目中获得成功验证。
图二 供应链变革项目组织图
“供应链变革项目委员会”由公司内部高阶主管 ( 例如 : 公司董事长、总经理、事业部副总、供应链功能最高主管与项目经理)， 以及外部顾问公司高阶主管 (如 :供应链咨询业务合伙人与项目经理)所组成 , 是一个兼职性工作 (预计每月投入一至二天)。其主要职责包括：
· 协助成立项目管制室 ;
· 参与项目委员会会议，并就项目策略、目标及优先次序等事项做出决策 ;
· 就项目范围及进行模式，作出清晰的指示。
“供应链变革项目管制室”由公司项目人员 ( 例如 : 项目经理与项目协调专员)以及外部顾问公司项目人员 (例如 : 项目经理与资深项目助理)所组成 ,是一个全职性工作。其主要职责包括：
· 负责本供应链变革项目的整体领导及执行工作 ;
· 作为双方(公司与外部顾问机构)的信息传递统一窗口 , 确保项目小组及公司管理层保持适时及透明的沟通 ;
· 进行项目时程管理、输出文件质量稽核及风险管理等工作 ;
· 计划及管理日常的项目工作、追踪及解决问题事项、进行项目管理。
“供应链变革专家组”由熟悉行业供应链运营特性的外部资深顾问、熟悉应用SCOR模型的高级指导员 , 以及熟悉某类供应链信息系统的高级工程师所组成 , 是一个兼职性工作 (预计每周投入一至二天)。主要职责包括：
· 提供供应链变革新思维给“项目管理委员会”与“项目管制室”;
· 参与项目初期规划工作,分享过去项目成功经验与失败教训，降低项目风险 ;
· 参与关键方案的设计与实施工作,并适时进行技能转移。
“供应链运营体系变革项目组”由依据SCOR模型进行范围定义的五个工作小组(PLAN、SOURCE、MAKE、 DELIVER、 RETURN)所组成 , 具体成员为公司相关领域的功能主管(总监或经理级) 、公司资深业务专家、公司供应链运营单位的分析与实施人员、供应链变革管理人员 , 以及外部资深管理顾问 ,是一个全职性工作。其主要职责包括：
· 依据项目实施方法论所描述的各阶段工作重点,逐步完成预计的输出文件与成果 ;
· 准时并详实的向项目管制室回报项目执行状况 ,并针对影响项目的异常问题提出建议解决方案 , 并致力解决难题 ;
· 与“IT系统变革项目组”紧密合作,确保变革方案设计与实施协作天衣无缝 ;
· 与供应链运营业务部门人员紧密合作,确保变革项目设计与实施顺利成功。
“供应链IT系统变革项目组”系依据信息应用系统类别来进行工作团队编组 ,具体成员为公司信息相关领域的功能主管(经理级)、公司信息业务 (软件、硬件、数据库、基础架构…)负责人员、系统测试人员、内部供应链支持人员 ,以及外部IT顾问与工程师,是一个全职性工作 。其主要职责包括：
· 依据项目实施方法论所描述的各阶段工作重点,逐步完成预计的输出文件与成果 ;
· 准时并详实的向项目管制室回报项目执行状况 , 并针对影响项目的异常问题提出建议解决方案 , 并致力解决难题 ;
· 与“运营体系变革项目组”紧密合作,确保变革方案设计与实施协作天衣无缝 ;
· 与供应链IT业务部门人员紧密合作,确保IT变革项目设计与实施顺利成功。
