供应链运营的主要驱动要素
◆ 库存指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和产成品。库存遍布于供应链，先后为供应商、制造商、批发商和零售商所持有。库存在供应链中的重要作用是增加需求量，并利用生产和销售中存在的规模效应降低成本。此外，库存还会影响到物流周转时间和销售速度。库存的改变会在很大程度上提高供应链的赢利水平和反应能力。与库存有关的决策包括：
■ 循环库存(cycle inventory)指为满足在供应商两次送货之间所发生的需求、而保有的平均库存量。供应链管理者在决策时要在大量库存的成本与频繁订货的成本之间作出权衡。
■ 安全库存(safety inventory)指应对需求量超过预期数时的库存。决策时供应链管理者应在库存积压所带来的成本和缺货成本之间进行权衡。
■ 季节库存(seasonal inventory)指用来应对可预料的需求变化的库存。决策时供应链管理者应在保有额外的季节库存的成本与产量调整所带来的成本之间进行权衡。
■ 反应能力与赢利水平的全面权衡，提高库存水平可以增强供应链对顾客需求的反应能力，但会降低其赢利水平。反之，降低库存水平可以提高供应链的赢利水平，但却会降低其反应能力。
◆ 运输指将库存产品从供应链中的一处转移到另一处。运输方式的选择对供应链的反应能力和赢利水平有很大影响，此外，还影响到供应链中的库存水平和设施布局。与运输有关的决策包括：
■ 运输方式(transportation mode).指将产品从供应链网络的一个位置移动到另一个位置所采取的方式。供应链管理者应在速度、货运规模、成本和灵活性方面作出选择。目前主要有以下方式：航空运输(最昂贵、最快速的方式)、公路运输(较快速、费用较低、高度灵活的方式)、铁路运输(大宗货物的廉价运输方式)、水路运输(最慢的运输方式，适用于大宗海外货运)、管道运输(用于输送石油和天然气)，及电子运输(利用互联网，传输电子贺卡等)。
■ 路径和网络。路径指产品运输的路线;网络指产品运输的地点与路径的总和。如是将产品直接送到顾客手中还是利用一系列的配送。
■ 内部化还是依靠外部资源。即运输职能是由组织内部完成，还是依靠外部提供。
■ 反应能力与赢利水平的全面权衡。即在某一给定产品的运输费用与运输速度之间的权衡。如使用UPS可以快速将货物运送到顾客手中，提高了供应链的反应能力，但UPS的成本也很高，会降低供应链的赢利水平。
◆ 设施指供应链网络中物资储存、装配或制造的地方。设施的选址、功效和弹性决策影响着供应链的反应能力和赢利水平。与设施有关的决策是供应链设计的关键，主要包括：
■ 布局区位(location)。供应链管理者要在集中布局以获取规模效益，与分散布局、靠近消费者以提高反应能力之间作出权衡。同时还要考虑设施所在地的宏观经济因素、劳动力的成本和质量、基础设施状况、税收影响等问题。
■ 设施能力(灵活性和赢利性)。设施的大量超额能力，会增加设施的灵活性，对大幅度的需求变化反应敏捷。但超额能力需增加成本，从而降低组织收益。拥有较少超额能力的设施每生产单位产品的利润较拥有大量无用能力的设施更高，然而，利用率高的设施对需求波动的反应能力较低。因此，供应链管理者必须仔细权衡，以确定各种设施的能力水平。
■ 生产方式。供应链管理者必须明确设施布局是以产品为中心，还是以职能为中心。前者为生产某一类产品而具备不同的职能，优点是对特定类型产品的专门技术非常熟悉，但缺乏职能性专门技术;后者为生产不同类型的产品而具备极少的职能，其优点是便于掌握相关的职能性专门技术。组织必须明确哪类技术能够最大限度地帮助它们满足顾客需求。供应链管理者须在提高应变水平和关注专业能力之间进行权衡。应变能力使得组织能够生产多种类型的产品，但往往效益低，专业技能仅在产品类型有限的生产中起作用，但效益较高。因而这种权衡仍然是反应能力和赢利水平之间的权衡。
■ 仓储方式。组织有不同的仓储设施可供选择，主要有以下方式：(1)存货单元式仓储。它是一种将所有同类产品储存在一起的传统式仓库。(2)劳动密集式仓储。它是一种将用于某种特定用途或满足特定类型顾客需求的各种不同类型的产品存放在一起的仓储方式，通常需要较大的仓储空间，但可创造出更高效的分选和包装环境。(3)对接仓储(Cross docking)。在这种方式中，货物实际上并未存储于某个设施中，从供应商处过来的货车直接将所运载的产品送到配送中心，在那里，物品被重新分装成较小的包装并迅速装载到开往各个连锁店的货车上，每辆货车上都装载着不同供应商所提供的各种各样的产品。
■ 反应能力与赢利水平的全面权衡。即在由设施数目、区位和类型所决定的成本和这些设施为消费者所提供的市场反应能力之间进行权衡。
◆ 信息是指整条供应链中有关库存、运输、设施及顾客的资料和相关分析。信息对供应链的每个部分均产生影响，它不仅联系着供应链的不同阶段，使各个阶段相互协调，对整条供应链利润最大化起重要作用，而且对供应链各阶段的日常运营也非常重要。信息为管理者提供机遇，从而使供应链更具反应能力和赢利水平。此外，信息还可以通过为管理者提供配送方案，来提高供应链赢利水平。与信息有关的决策主要包括：
■ 推动型与拉动型。供应链上的所有流程依据它们对于顾客需求的执行顺序，可分为推动流程和拉动流程。其中，对顾客订购预期的反应启动推动流程，这时需求是未知的，要进行预测;对顾客订单的反应启动拉动流程，这时需求是已知的、确定的。不同类型的流程对信息的要求不同。前者通常要求信息以详尽的物料需求计划的形式出现，以便形成主要生产计划并将信息反馈给供应商;而后者则要求有关实际需求的信息能以最快的速度传递到整条供应链，以使生产和销售能切实反应实际需求。因此，供应链管理者必须确定供应链是属于推动流程还是拉动流程。
■ 供应链协调与信息共享。为实现整条供应链利润最大化，供应链管理者必 须决定如何实现供应链不同环节的协调运营，及为实现协调，什么样的信息需要共享。如在适时供货系统中，制造商要与供应商共享需求和生产信息。
■ 预测与总体规划。预测主要用于制定有关未来需求和环境的工作方案。供应链管理者必须决定如何进行预测，以及在多大程度上可以利用预测来作决策。总体规划将预测转换为行动计划，管理者应决定如何在供应链的管理层及供应链所有环节中贯彻总体规划，总体规划成为在供应链内部分享的一个极为重要的信息。
■ 可采用的技术方法。在供应链内分享和分析信息有多种技术方法。供应链管理者必须确定采用何种技术方法，以及如何将这些方法与供应链上的其他环节结合起来。主要的技术方法有：(1)电子数据交换(EDI)。利用它，组织可以向供应商提供即时的无纸化订单，缩短将产品送达顾客所需的时间，其优点是高效而精确。(2)互联网。它比EDI更具有可观察性，有利于供应链各环节作出更优的决策。踏实的电子商务成为供应链中的一种主要动力。(3)企业资源计划系统(ERP)。它提供从厂商及其供应链的各个部分可以获得的交易追踪调查和全球范围的可观察性信息，这种即时信息有助于提高供应链的运营决策质量。(4)供应链管理软件(SCM)。它是比ERP更高级的软件，除可观察信息外，还能帮助厂商作出决策。
■ 对反应能力与赢利水平的总体权衡。供应链管理者必须在信息成本与可提高供应链反应能力的信息之间进行权衡。
