当然这些矛盾是企业处在不同发展阶段的必然产物。所以,企业和我们人一样,都需要蜕变。
当企业进入新的发展周期的时候,当企业已闯过高风险期的时候,实行内部规范化管理才有金钱和精力的保障。
既然如此,激发员工的工作积极性不能靠经验管理的“面对面沟通”,靠管理者的口头鼓舞。
那怎么样才能深层的、持续的激发员工的积极性呢?
我们都知道,对一件事情有积极性,特别是持续的,由内自外的积极性,恐怕最实效的办法是他(她)喜欢,他(她)心甘情愿,他(她)对此满怀兴趣。
喜欢游泳的人,只要体力允许,你让他一天游5个小时他都兴致勃勃。每天一觉醒来,对他而言最开心的事情就是去游泳。可如果他不喜欢长跑,你让他跑一个小时他都觉得累。
工作也是一样,真正能激发员工内在动力的,一定是员工自己喜欢的工作内容。
他喜欢,他做起来就会有乐趣,或许在其他人看来再琐碎不过的工作,他却做的兴致盎然。
因此,对于我们管理者来说,要想激发员工内在的工作动力,非把员工放在适合他的职位上不可。
对此,德鲁克的观点是,“有系统而慎重地持续安排员工到适当的职位上,从来都是激发员工干劲的先决条件。”
因此,不论是对于初创期实行经验管理的企业来说,还是成熟期规范管理的企业来说,德鲁克都建议我们,“所有企业都应该把员工职务安排当做头等大事,无论企业把先进技术用在什么地方,职务安排仍然非常重要。”