大韩航空, 韩国最大航空公司, “天合联盟”的创始成员之一。近年来大韩航空充分利用我国阶段开放国际航空运输市场的契机, 加大了对中国市场的拓展力度。大韩航空在中国市场的迅速发展是其细致研究中国国情, 深化中国市场, 积极调整战略布局的结果。将中国看作其第2个本土市场, 试图成为往返于中美两国之间旅客的首选航空公司[ 1 ] 。本文意图梳理大韩航空的中国市场策略, 并在比对与分析中反思国内航空业如何确保手中的市场份额不被逐步吞噬。
一、大韩航空中国大陆市场营销策略
(一) 拓展的背景
1. 飞速发展的中韩交流
中韩1992年建交以来, 两国的经贸合作始终保持了迅猛发展的势头, 按照两国领导人达成的共识, 两国政府确定了到2012年双边贸易额争取达到2 000亿美元的目标[ 2 ] 。近几年中国成为韩国人最大的海外旅游目的国之一, 同时出游韩国的中国人数亦剧增。
2. 韩国国情导致大韩外拓疆域
韩国是一个以“贸易立国”的国家, 为克服国内资源贫乏、市场狭小的不利因素, 韩国通过实施外向型经济发展战略, 利用广阔的国际市场, 实现经济腾飞。2004年4月1号, 首尔至釜山的京釜高速铁路正式开通, 分流大批首都到第二大城市釜山的国内客人, 大韩航空被迫在国内航线调减运力, 改小机型以减轻压力, 为大机型飞机寻找投放市场。在这种情况下, 大韩将目光投向了海外, 由于中国经济的迅猛发展, 使得大韩航空将中国视为与巴西、俄罗斯、印度有着同等重要地位且潜力巨大的海外航空市场。
3. 确立中国大陆市场为其“第二本土市场”
中国经济的迅速腾飞和人民生活水平的提高使大韩航空看到了更广阔的海外市场, 2006年10月26日, 大韩航空正式宣布了中国将是“第二国内市场”, 将把精力集中投放到中国市场上, 以保持目前第一大商业货运航空公司的地位, 并在2010年晋身世界十大客运航空公司的行列[ 3 ] 。
(二) 营销策略
在确立中国是大韩航空未来的核心市场主战略之后, 大韩细化制定了一系列的营销策略。
1. 大打“本土化”的亲善牌
(1) 营销方式本土化。2004年, 大韩航空在青岛设立了针对中国境内的统一Call2Center, 中国旅客通过该服务热线, 就能得到所需要的各种服务。
(2) 服务本土化。针对大批经仁川机场转机欧美的中国客人这个庞大需求客源市场, 大韩航空在中韩航线上配备中国空姐、与南航等中国大陆航空公司换乘, 并在中国国内主要城市招收空乘。
(3) 产品本土化。大韩航空与中国国内旅行社联合推出济州岛新婚蜜月之旅、中国游客韩国整容之旅。大韩航空对经仁川转机到欧美的大陆旅客专门设计了中转产品, 中国旅客经仁川转机在大陆始发地可直接打印2段登机牌, 行李直挂目的地, 旅客在仁川机场只需凭护照、机票、登机牌中转,转机行李自动完成, 大韩还在中转柜台派出会说中文职员提供转乘协助。这样的THROUGH CHECK2IN模式简化了转机流程, 非常受中国旅客欢迎。
所有这些无不是为争取实现2010年在中国30个以上的城市建立航线、特别是把航线覆盖到中国西部的既定目标[ 4 ] 。
2. 加强航线网络建设
(1) 航班波和航线网络构建。中国市场对于大韩航空来说还有一个更重要的意义, 就是中国旅客经过仁川机场中转世界其它城市。以美国为例, 随着中美航权协定的签订, 中美航空市场越来越开放, 会有更多美籍航空公司加入这个市场, 提供中美直航服务。但目前, 中美直航多集中在北京、上海和广州等三大门户机场, 这就为大韩航空的中转业务提供了业务空间。利用对中国大陆航权的增加, 大韩在仁川机场营造了进港和出港的航班波, 巧妙利用自身的航班密度和网络优势, 大肆吸引中国旅客经仁川机场双向转机: 由中国大陆各航点始发的大韩航班把中国旅客输送到仁川机场衔接韩国飞美国的飞机; 反之亦然。大韩通过多次航权谈判在中国航班不但在一线城市加密, 触角还延伸到二线乃至三线城市航点, 为其韩国国内来往于欧美的航班构建了“供血”机制。
(2) 成立廉价航空公司。大韩航空成立子公司(J IN航空, 原来称A IR KOREA) , 目标直指中国庞大的低价航空市场。该策略市场定位相当明确———大韩航空将主要满足远程高端商务客人的需求,而低成本子公司则主要以运营亚洲地区内的旅游航线为主, 目标客户群锁定在低端旅客, 并试图通过为旅客提供优质低价航空服务, 吸引国内航线及中短途国际航线上的旅客, 类似于支线补充干线, 干线分流支线的原理。
3. 发挥自身货运优势
针对中国国内物流业的快速发展, 大韩航空公司计划通过对中国货运市场的战略性投资, 以自身货运站的专业运营技能和一系列服务, 为客户提供优质的航空货运服务。截止到2009年底, 大韩航空在大陆有6个航点经营货机, 每周达到12个航班, 中国大陆市场的货物已经占其总体营业额的15%[ 5 ] 。另外, 大韩与中外运空运合资组建银河货运航空, 借机深入中国市场, 进一步拓展中国物流市场, 并以此巩固自己作为全球航空货运霸主的地位。
4. 抓住服务各个环节的关键点实施“完美顾客服务策略”[ 6 - 7 ]
大韩航空在“家一般温馨”的口号下, 从网站、机型、餐食、制服、空地服务、机舱娱乐等方面努力将服务精细化。
大韩航空全球网站( http: / /www1koreanair1com)能支持8个地区(韩国、美国、欧洲、大洋洲、中国、日本, 香港和东南亚) 7种不同的语言。世界上任何一种主要语言的客户, 都可以得到航班预订、机票购买、机场服务到登机过程等服务。
2004年, 大韩航空开始实施“完美飞行”战略, 持续购入A380、B787等新机型, 增强机队建设。预计到2014年, 大韩航空将有近一半飞机被更换为更环保、舒适的新飞机。同时大韩航空计划投入2亿美元全面升级其所有飞行中、长距离航线客机的座椅, 全面打造顶级客舱环境。另外, 改善飞机内部装修, 变换坐垫颜色, 采用茧式卧铺式座椅、增添随选影视及娱乐系统, 接入高速互联网,创造了机舱内五星级酒店的概念。
大韩航空针对不同航线不同旅客的口味专门设计推出了上千种“家一般的可口饭菜”菜品。在机内餐饮菜单上推出了具有韩国特色的韩式拌饭, 并因此荣获了以航空界奥斯卡奖著称的“水星奖”机内服务大奖, 而卓越的葡萄酒服务也是大韩航空屡获殊荣的客舱餐饮服务的组成部分, 公司在过去5年中曾两度荣获“水星奖”, 而PAX国际(被誉为客舱餐饮服务的奥斯卡奖) 则将大韩航空评选为亚洲年度航空公司。
2002年, 大韩航空为无人陪护儿童设计了“来自空中妈妈的一封信”服务, 如果未成年旅客的飞行时间大于5小时, 负责照料的乘务员将记录下他们在飞行期间的餐食、心情及其他信息, 并以信件的形式送交给在目的地机场等候的父母或监护人。这项服务在孩子的父母中引起了强烈的反响。
5. 加强与中国航空公司的合作
大韩航空目前已经与中国三大航空集团建立了代码共享合作, 大韩航空可以利用合作伙伴现成的航线、飞机, 在不增加新的运力的情况下, 增加航班班次, 提高航线质量, 降低单位营运成本, 提高市场占有率并与原有的竞争对手达成双赢。
6. 结合中国大陆市场进行公益营销和品牌建设
大韩航空的主要举措有: 作为“中韩友好绿色长城”的一部分, 大韩航空在内蒙古库布齐沙漠进行“大韩航空绿色生态园”造林活动; 启动“飞向未来的翅膀”爱心计划, 帮助一些贫困儿童更好地完成学业、健康成长; “5·12”大地震后, 大韩立即派一架波音747 - 400货机将2 000条毛毯和3 000箱饮用水(36 000瓶115 L的水) 运往四川灾区, 等等。
二、中国航空公司应对思考
韩国强有力的中国营销策略, 使中国航空公司受到巨大冲击。
在现任民航局局长李家祥的《大道相通》[ 8 ]的书里, 有这么一段话: “过去几年, 中国对韩国采取了更为自由的航空开放政策, 给予韩国航空公司进入许多中国城市的权利。由于我国幅员辽阔、人口密集的大国, 有纵深的腹地市场, 韩国国土面积狭小, 其国内并没有同等数量的可以给中国航空公司带来相同价值的目的地。因此, 中韩航空自由化协议对中国航空公司未必是互惠的。韩国已成为中国第二大国际航空市场, 为中国旅游业带来很大利益。但是, 韩国航空公司载运了大量以中国为始发地和目的地的第六航权(桥梁权) 旅客, 特别是在中国—北美间的第六航权旅客。在这一市场, 占有最大份额的是韩国航空公司。”
2009年5月6号, 《中国经营报》以《中韩航线价格大战 内地航空内讧成大输家》报道中方执飞韩国的航空公司打价格战, 无形中使得中方航空公司沦为“替韩国航空公司打工的地位”, “在中韩线上国内航空公司也许挣到了一毛钱; 但韩国的航空公司却通过将这些客人运送到美洲等地, 挣到了一元钱。”从这个角度来说, 中国的航空公司是在为韩国同行打工。笔者在2002—2007年派驻韩国工作, 当时在韩国赴中国游最火的旅游产品是张家界游, 在产品初期阶段(2002年) , 这条线路的5晚6天的打包价格是800美金, 但是随着各家航权航班增大, 到后期( 2007年) 基本是299美金,旅行社只能拼命从旅途中的自费项目入手寻找利润点, 这样又陷入了恶性循环, 而中国航空公司航班上旅客构成除了为数不多的商务散客, 大部分都是这种低价的旅行团, 中国航空公司缺乏仁川以远的国际航线网络支撑, 只能拉中国到韩国的点到点的旅客, 因此在大韩策略清晰、定位明确的凌厉攻势下, 中国航空公司无还手之力。
2009年以来, 国内交通方式上演机铁大战, 国内航空公司面临着国内高铁的竞争, 800 km之内的航线拼不过动车的说法甚嚣尘上, 各家航空公司纷纷把视野转向国际航线, 但是境外航空公司对中国市场的拓展力度加大, 在中国市场的份额正逐年增加, 国内航空公司将如何应对? 是“退守”还是“抢战”? 如今“天空开放”已蔓延到中国, 中国已签署航空双边协议106个, 全球已有90多家航空公司飞往中国。大韩航空的中国营销策略仅是外航大举进入中国市场的缩影, 中国国内航空市场竞争国际化的特征已越发明显, 这对于刚刚起步国际市场的国内航空公司而言, 无疑是巨大而迫在眉睫的挑战。以下是笔者在对大韩航空和我国国内航空业进行深入调查和比对的基础上提出的应对策略。
1. 整合资源, 构建枢纽
长期以来, 我国航空公司在航班编排主要以点到点的航线为主, 这种航线结构带来了许多问题。由于没有一定规模的枢纽网络, 在国际航线上, 我国航空公司普遍缺乏国内航线网络效应支撑, 直接影响了我国航空公司的国际竞争力, 在航线网络、产品等方面同质化竞争很严重, 内部竞争激烈, 无法有效应对日益激烈的国际竞争。
目前, 日本、韩国、泰国、新加坡等地的机场, 都在为确立亚太的国际枢纽地位进行着激烈的竞争, 这无形中给中国民航带来巨大压力。因此, 构建中国自己的门户中枢, 已经刻不容缓。李家祥在分析国航困境的时候, 曾经一针见血地指出: 如果没有一定的国内市场份额和国内航线网络做支撑,就不能建立航空枢纽方式, 由国内航线向国际航线输送旅客[ 8 ] 。通过国内3大枢纽机场建设, 简化和再造国内机场转机流程, 把周边地区和国家对中国大陆出境旅客的分流程度减到最低, 各级政府部门要有“大通关”、“无缝中转”的意识, 中国航空公司也要在“虚拟航班”、“内部代码共享”、联程中转和“航班波”构建以及航线网络编排等方面进行科学分析。
2. 加速实施境外市场拓展的“本土化”战略
提升中国航空公司在境外的知名度和美誉度, 聘请当地优秀人才加入, 开发出更多更直接更符合当地人思维和生活方式的产品和服务。比如东航已在其日韩航线上有意识地招聘了不少日、韩等外国空姐, 在国际航班上推行本土化服务, 缩小与国外航空公司在细微服务上的差距。
