胡泳：这与空降兵的做法有什么区别呢?
张瑞敏：空降兵的做法是指新人才进入企业后，工作就完全交给你了，完全靠你来做，这马上形成在位者的抵触情绪：我可能不如你，但就算你是强龙，我也要充当地头蛇。现在我们看每一个进来的人，不仅看你有没有这个资历，也不仅是看你来了之后能不能做这个工作，更多的是看文化上的认同，这个认同倒不是说很多的具体做法，就是一条：认同不认同共同把海尔打造成世界名牌。
胡泳：可不可以理解为，这是海尔为了自身信息化和全球化的需要，大规模引进人才的一种做法?
张瑞敏：历经23年的发展，牛津管理评论[oxford.icxo.com]消息：海尔已经有了国际化大规模的框架，但缺少与这一规模相匹配的组织、流程和人才构架。应该说，它是为了实现海尔打造世界名牌的目标，在人的再造方面所走的路径，我认为这是非常重要的一个步骤，也可以说是一种思路。
胡泳：具体的模式呢?比如说以某个业务单元为例，你引入的“外1”、“内1”最终是怎么融合，他们怎么工作，最终“外1”的归属是一种什么状况呢?
张瑞敏：比如信息化这块，陈广乾原来是惠普的顾问，现在已经加盟海尔，是我们的首席信息官，和我们原先这块工作的负责人一起工作，现在工作得很好。大家的目标是一个，就是打造世界上信息化第一的信息系统，所以他俩协调得很好。在同样的前提下，又看我们现在还缺多少资源，再引进一部分资源。但这个模式不光是吸引外面的人才，它把内部的人也能带起来。我们内部的人过去也不是人人都出类拔萃的，但是在这种情况下，他们就被整体氛围带起来了。
胡泳：如果按照通常的做法，随着集团的发展壮大，一些人原来的能力不能满足集团的需要了，这时候很多企业就是直接请人来管，就是所谓的空降兵，等于替代原来能力不够的干部。但是我看您的做法，对原来的人还予以极大的表扬和鼓励，因为他们引进了特别好的人。
张瑞敏：这就是“1+1+N”和空降兵的不同处。我觉得你不行，现在我不给你找“外1”，我只要求你工作的目标，你可以判断现在自己的水平。这两者的差距是巨大的，差距有很多原因，第一位是人。如果你到时候搞不好，我来找“外1”，但你就不要在这儿干了，所以还不如你自己去找。
所以我们的“外1”都是干部自己找的。我需要的不是找一个人来，那就简单化、绝对化了。不是说“外1”一定是最好的，“内1”一定不好，不是这个概念，“内1”可能是好的，但是由于受到能力的限制，或者由于太封闭了而做不好手头的工作，再来一个人很可能是一个双赢的局面。
是不是也可以这样说呢?“1+1+N”，把N去掉，至少是1+1>2.很多空降兵，空降来了又空降走了，甚至拖了很多人走，甚至整群人走掉的也很多，我们不太想出现这种局面。
胡泳：像信息化工作的情况，陈广乾先是作为“外1”请进来的，现在变成集团的CIO，相对来讲，等于是一个成功的例子;但是反过来说，在本部长和事业部长层面，其实“外1”跟“内1”的融合是很难的事情。你避免了空降兵的弊端，但是企业的成本也会加大。
张瑞敏：其实“1+1+N”到最后必须是融合的，如果不能融合也不行。成本肯定是大，只能以投入产出来算。如果按绝对值肯定是大。我们现在想的也是在探索之中的事，是不是一定能行呢?还很难说。
卓越运营
“海尔的卓越运营，即建立从目标到目标、从用户到用户的端到端的卓越流程，以具有竞争力的价格、最简便的方式为用户提供可靠的产品或服务。”
胡泳：您现在特别强调卓越的运营，或者是卓越的商业模式，这是怎么定义的?对于海尔来讲，卓越又意味着什么?
张瑞敏：世界上的公司做战略定位各有不同，过去是波特的理论，成本领先、差异化什么的。现在从另外的角度还是三种定位，一种还是以成本为主，再一种是技术领先，还有一种是卓越运营。这三种里面，根据现在市场的变化和流程的再造，我们选的是卓越运营，或者说，就是以商业模式的创新为主。
胡泳：您怎么定义海尔的商业模式?
张瑞敏：海尔的卓越运营，即建立从目标到目标、从用户到用户的端到端的卓越流程，以具有竞争力的价格、最简便的方式为用户提供可靠的产品或服务。像我们的技术，主要是根据市场用户的需求所开发的，不是那种垄断性的技术，所以最重要的就是怎样在市场上，比竞争对手更快地为用户提供更满意的产品，或者提供一个更好的解决方案。在这其中就是应用信息化技术，能够做到在第一时间提供用户最想要的东西，简单说，就是这么一个事。
所以内部来讲，就是如何做好信息化系统;从外部来讲，就是怎么样了解到用户的需求，根据这种需求创造比别人更快的一种商业模式。
