所以，与过去非常大的不同是视角的不同，完全是全球化的视角，完全是一个信息化的系统，过去只是信息化的补丁。
胡泳：从组织上来讲，您怎么保证再造实施呢?因为再造在企业当中是比较难的事情，而且同时您还要保证生产等的正常运行。
张瑞敏：对，这是一个挺麻烦的事。现在我们定了1000天，是分成一段一段的，从半年到每个月又到每个周组成的。所以如你所说，我们实际已经遇到这个问题，现在某个人不行，或者某个组织不行，你想调换这个人，调整这个组织，生产正常运行还受不了，所以1000天是在逐步地推进。
近10年来，中国的火车提速6次，但是，从来没有因为提速而停运旅客。相反，因为不断加大运量、车次，更加凸显了提速的必要性、凸显了问题，为下次提速铺平了道路。提速与不停运的关系，就是我们目前再造与日常经营的关系。再造是为了让日常经营更有序、更高效;而目前日常经营中的问题，也证明再造势在必行。
而且，与火车提速一样，越是加大、加强日常经营的力度和强度，就越能凸显再造中需要解决哪些问题。比如说：加大市场营销力度后，如果收入上升、利润却不见涨，这就暴露了产品附加值不高的问题。
当然，再造并不意味着过去的一切都是零。好的做法，要坚持;失败的经历，则要从昨天失败的原因中找到今天成功的因素，“前事不忘，后事之师”，这样往往能事半功倍。
被颠覆的管理观念
“现在等于说是先改变了过去传统管理的观念，过去管理就是管理人，现在管理人就是错误的，现在管理就是管理流程”
胡泳：对于再造，有没有一个相对完善的衡量方法?因为你没有衡量、没有评估，很难把这个工作做好了。
张瑞敏：这个都有。因为到最后要形成2000～2500个流程，其实每一个流程都是代表着一部分人，或者具体到每一个人，做事情可能都要按照某几个流程去做。不管是2000还是2500个流程，都是完全对着市场的。现在等于说是先改变了过去传统管理的观念。过去管理就是管理人，现在管理人就是错误的。现在管理就是管理流程，把一个流程管理对了，所有人就能在这个流程上有序工作。换句话说，所有的流程给所有人提供了非常好的空间，能够发挥他的作用，体现他的价值。
其次，所有领导都不是下命令的，而是来管理方向的，关键是领的路对不对，导的向对不对。比如IBM的管理模型里面，领导首先是管战略的，但是这个战略又不是虚的，最后能不能落实到实处，牛津管理评论[oxford.icxo.com]消息：又靠执行，当然靠具体的人去执行，但是要在正确的流程上去执行。
我觉得这是一个文化的范畴了。不光是海尔的成功，所有企业的成功，背后的支撑一定是成功的企业文化。但是成功的企业文化，过去也有一个误区，比如说海尔成功了，就是靠文化成功的，所以不断强化这个文化。其实这又犯了一个错误，就是成功的文化不等于这个文化表现形式的本身，而在于这个文化是能够不断创新的，是一个不断创新的文化引领着企业不断地创新，或者保证企业不断地去创新。
胡泳：就是说文化不是像化石一样的东西。
张瑞敏：对，所以我们过去比较正确的一些东西，或者当时起作用的东西，那种形式、那种文化固化下来，反而成为一种错误了。
过去我们强调人，但是在全球化这么复杂的情况下，没有信息化的手段、没有流程的支持，一个人就是拼上命地去干，也不一定真能完成任务。现在我们新的概念是以目标和业绩为导向。在过去我们曾经以“结果”为导向，当时没有错误，但现在不适应了，“结果”忽略了流程，现在就会变成空中楼阁，所以文化要改变。
人才的“1+1+N”
“把外部专家的先进思路和内部海尔人的拼搏精神融合起来，最终带出来一个有竞争力的员工队伍”
胡泳：在人才使用上，海尔现在有一个“1+1+N”的模式，您的这个思路是怎么出来的，它的目标是什么?
张瑞敏：实际上从大的视角来讲，这是一种开放的视角。过去我们的文化拒绝空降兵，完全是自己培养。在创业的时候，企业小的时候，在发展的过程中，这种文化起了积极的作用。但是到现在的程度下，这个文化就有问题了。
“外1”是外部专家，“内1”是原来内部干部，“N”是员工团队，“1+1+N”既不是只找“空降兵”，把内部的人搁置一边，也不是关起门来只用内部人才;而是把外部专家的先进思路和内部海尔人的拼搏精神融合起来，最终带出来一个有竞争力的员工队伍。
比如我们内部干得好的干部，也要请一个“外1”，为什么呢?就算你是最好，也不会是全世界最好。如果请进的人和你差不多，但是他的思路也和你不一样，这样会产生脑力激荡，何况在一些专业方面我们的差距还很大。请的“外1”里，很多是有国际大公司或者是有全球化工作背景的人，他们会带进很多新的观点。
可以这样说：“外1”是老师，能带给我们全球化阶段的全球化视野，带给我们精湛的全球化素质。但从哲学的角度看，在事物发展的过程中，外因通过内因起作用。同样，“外1”只有通过“内1”才能起作用。
