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赢的力量:如何从需求商业模式中赢利 [平装] |  |
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《赢的力量:如何从需求商业模式中赢利》编辑推荐：你的商业模式还是城镇、道路、仓库、运输货车、广告、销售终端营销方式？这完全是老一套的商业模式了！
你还在打造供应链，完善供应链，保护供应链，你的公司还是依靠供应链来获取利润吗？你的公司已经彻底落伍了！
为什么你生产的产品总是越来越难卖？为什么你的公司跟不上竞争者的步伐，更超越不了竞争者。为什么你会发现你自己的经营环境越来越恶劣？ 这是一个供大于求的需求经济时代，现在你的企业迫切需要的是需求经营模式。
在当今的市场中，如果我们还是只遵循过去那种以供给为驱动力的商业模式，那么就无法跟上这些转变以及消费者的步伐。
——杰克?韦尔奇
本书作者把精确度设为营销理论中的第五个P，这无疑又为市场人员提供了一个强有力的新工具，该工具能够很好地与我们的精确营销战略契合。
——约瑟夫?特里波迪 可口可乐公司首席市场官
《赢的力量》为身处现实世界的你提供了一些解决办法，你可以立刻把这些方法应用到这些改变之中。
——谢尔乐?桑德伯格 Facebook首席运营官
作者：(美国)里克?卡什 (Rick Kash) (美国)戴维?卡尔霍恩 (David Calhoun) 译者：张帆
里克?卡什，战略咨询公司剑桥集团的创始人、首席执行官，《需求与供给的新法则》作者。凯西与世界上的公司一同工作，用以需求为基础的商业模型帮助这些公司成长。
戴维?卡尔霍恩，2006年始任尼尔森调查公司的执行董事兼首席执行官。曾任通用电气公司副董事，也是通用电气公司公共事业部的总裁兼首席执行官。
前言 新时代的新战略 XI
第一部分 转变
第一章 需求驱动型公司：麦当劳公司的输与赢 3
如何从输到赢 8
重新焕发生机 12
麦当劳的经营绝招在哪里 14
只有这样才能赢得市场 16
第二章 需求驱动型经济：为什么供给和需求之间的关系转变了 17
商业世界的转折点 21
需求紧缩的背后 26
定价危机—你难以想象 28
变化的世界：我们都要有长远的眼光 29
你的客户究竟想要什么 35
如何解决需求的困惑 37
在商场中必赢的关键因素 40
如何改进你的商业模式和日常经营 42
在这个“平”的世界里如何赢 45
第二部分 战略
第三章 需求利润池：用一个以需求为基础的架构来壮大你的公司 49
差异化需求 57
需求的全新思考方式 61
为什么通过人口统计判断消费者是错误的 63
如何发现你的利润点 67
实战：百思买公司的需求战略 70
第四章 第五个P：如何让你公司的业务快速发展?85
博彩业巨头的利润法则 90
新的营销组合 93
了解你的公司—只需要回答以下问题 95
你真正需要的市场营销工具 97
需求差距分析 100
实战演练：如何做好第五个P 107
实战演练：热狗的需求全景图 111
分析需求 116
需求战略的成功实践 117
第五章 全面创新：发现未被满足的需求并满足它 119
战略眼光与创新能力的结合 124
创新并非神话 128
全面创新 129
创新的价值 133
与创新相结合 135
创新的过程 136
满足需求 138
寻找创新的点子 141
创新实现的过程 143
失败的价值：从硅谷的发展说开去 150
第六章 价格是关键：需求经济下的定价策略?153
定价权 157
寻找真正的价值 159
价值最大化 163
让自己与众不同 166
好，更好，最好 168
掌握控制权 172
零售定价策略 175
保持独一无二 179
怎样定价才算聪明 182
第三部分 执行
第七章 组织：为了赢的力量而团结起来 187
赢的基石—信仰和目标 191
努力去赢：足球教练的秘诀 193
最好的方法不止一种 197
惠普的成功之路 198
开辟一条新路 202
公司心理模型：共同奋进的动力 207
沃尔玛、苹果公司成功的关键 210
摩托罗拉的心理模型 212
好时公司减少包装 216
好时公司的需求利润池 220
第八章?需求链：
协作网络开动利润引擎 225
需求链是如何产生的 228
项目连锁 230
制造商的观点 231
制造商加上零售商 233
匹配需求链 236
再访好时公司 238
大卫与歌利亚 240
第九章 为什么供给要满足需求：供给与需求的搭档关系 243
做到更快地了解消费者 252
将需求与供给结合起来 254
领导者的新角色 257
后记 一个崭新的开始 259
致谢 269
新时代的新战略
奥尔斯泰特公司是汽车保险业巨头，为什么这家令人尊敬的公司开始向顾客们提供更多的特色业务，而且这些业务并不利于拓展常规的保险业务？
在其最大的竞争对手电路城公司破产之际，为什么百思买公司却越来越兴旺？
萨拉?李公司在2005年考虑削减其子公司弗兰克棒球公园的经营规模，为什么在两年后弗兰克棒球公园成为美国最炙手可热的消费者品牌之一？
在最近30年里，百威柠檬啤酒是如何成为发展最快的啤酒产品之一的？
是什么给了好时公司首席执行官信心，让他愿意和整个食品行业分享其竞争战略？
这些问题的答案反映出了当今全球化经济体系中供求关系的根本转变。如今，我们所处的社会已经由供给驱动型经济转变为需求驱动型经济。我们需要用新的战略和工具来应对这种转变。
几个世纪以来，人们对需求的定义非常简单，那就是：在既定的价格之下人们所需要的物品的总量。但是实际经验告诉我们，需求远远比这一定义要复杂：需求是顾客想要得到并且有足够的购买力能够得到的东西，无论是情感上的需求，还是心理上的需求，抑或是生理上的需求。而对于企业来说，需求与利润息息相关。在今天这个社会里，谁能够更好地满足顾客的需求，谁就能够获得更多的利润。
在前言中，我们将会对推动需求的因素进行更加透彻的解释和说明。我们希望这本书能够完成三个目标：第一，从供给驱动型经济到需求驱动型经济，需要有强大的动力来推动这一转变的完成，我们将帮助你了解这一动力的来源；第二，针对这一转变，我们将为你提供一些商业战略；第三，为你提供一些工具来应对这种转变。
如何在一个需求驱动型经济中立足呢？本书会通过一些我们亲身经历过的咨询案例，或者其他一些需求驱动型公司的例子来为你作出解答。同时也会让你知道，无论你的公司涉足的是哪一个领域，只要按照我们所说的方法去做，就一定能够成功。
为什么一定要转变你的企业经营模式
一直以来，公司通常都将自己经营的重心放在供应链上：打造供应链，完善供应链，保护供应链。因为公司要想获得有机增长是件非常困难的事情，所以现在的公司都是依靠供应链来不断获取利润的。
即使是曾经非常辉煌的公司，也同样一直在进行着革新，比如AT&T公司在电话上的改进、福特公司在汽车上的改进、IBM公司在电脑上的改进。这些公司在进行革新之后，就开始不惜代价地通过保护它们的分销队伍来巩固自己的控制权。但是今天发展最快的公司，比如苹果、亚马逊、脸谱网、推特，还有谷歌，它们都没有在分销渠道上花太多精力。相反，它们都围绕着消费模式来开拓自己的商业蓝图。这些新兴公司将重点放在消费者身上，与消费者建立起联系，以此来赢得消费者的信任。从产品设计到客户服务，它们的每个环节都赢得了不少的顾客，而这种模式也扩大了它们在消费者中的影响力。
这些21世纪的新型公司不仅将自己的经营重点放在如何提高消费者的信任度上，同时也将重点放在供给的有效性上。
就在这样一种文化的转变正在发生之时，分销本身也在经历一次重大的转变。今天，大多数制造业的商业模式仍旧是老一套：城镇、道路、仓库、运输货车、广告、销售点终端营销方式，这些东西构成了经销的全部。毫无疑问，大多数供应链也都是围绕着当地的实体店和实体工厂发展起来的。
试想一下，如果除了我们所在的实际社区，我们还身处一个虚拟社区，这个世界将会变成什么样？如果你的朋友和其他一些能够对你产生影响的人分布在世界各地，这个世界又会怎样？如果一个独立观点通过博客或者电子邮件传播出去，并影响到来自四大洲的10亿消费者，那么将会发生些什么？对于这些问题，供给驱动型的传统商业模式无法告诉我们答案。
从工业革命到品牌管理体系，再到虚拟公司，商业历史中的每一个进程都发生在系统层面上。也就是说，你应该怎样调整资产、信息与人之间的关系？如今，互联网是一个最高级的系统，这一系统比以往任何一个都要大。这个系统颠覆了传统的商业关系，即制造商与消费者之间的关系。也就是说，如今这个经济世界已经由消费者主宰了，原先的那套供给模式已经不适合了，我们必须寻求新的解决方法。
早在10年前，也就是网络泡沫期间，这一趋势就已经初露端倪。不幸的是，那段时间，我们都下错了结论。所以直到现在，我们还把那个时期所建立的成千上万个新企业当做典型的反面教材。
但是从另一方面来说，我们需要回顾一下网络泡沫时代，并将其作为一个非常重要的时代来进行分析。20世纪90年代，有一个非常先进的概念流行起来，那就是非居间化：得益于新的信息及通信技术，商业系统可以跳过中间人这一环节，从而使整个商业过程变得更加有效率。网络泡沫时代所描述的就是非居间化这一概念，通过互联网，制造商能够直接抵达零售世界。换句话说，就是用电子商务公司取代传统的实体商务公司。
正如我们所知道的，成千上万的网络零售商突然涌现出来。从库存积压到食品杂货店再到宠物食品店，网络零售商几乎覆盖了所有零售领域。而这种爆发却没有带来多少繁荣，相反的，很多公司在那段时间都倒闭了。紧跟着网络泡沫而来的，是泡沫破灭。
但是仔细一看，你会发现这个故事其实非常有趣。实际上，绝大多数电子商务公司都是零售商，由传统的供应公司运营。如果你看过这些公司的商业计划，你会注意到，很少有公司知道什么样的顾客会购买自己的产品，什么样的顾客会接受自己提供的服务（Pets.com网站就是一个最臭名昭著的例子）。实际上，很少有公司拥有满足顾客需求的能力，这些公司也没有任何竞争优势可言。
相比之下，那些在网络泡沫后生存下来的公司，如亚马逊、易贝、雅虎、Orbitz、谷歌等公司，则被认为是近几年最重要也最具影响力的公司。这些公司也为之后的一些社交网站公司（如推特、MySpace、脸谱以及YouTube等公司）建立起了一种经营模式。这些生存下来的公司都有一个共同点，那就是它们都是围绕顾客的需求来经营，而不是基于自己能提供什么。我们可以毫不怀疑地说，这些公司是需求驱动型经济的先驱。
这些生存下来的公司告诉我们，现在已经步入一个过度供给的时代。过度供给的意思就是市场供给的物品过多，人们的需求无法消化这些供给，于是就造成了供过于求的情况。过度供给常常以缺乏辨识度为特征，而当商品缺乏辨识度的时候，价格就成了影响消费者购买决策的首要因素。结果，定价权实际上消失了。定价权一消失，企业想要得到发展并且获得利润就变得越来越困难了。
我们还从那些生存下来的公司身上了解到，在这个过度供给的时代，调整公司的内部结构是当务之急。你必须对顾客的需求进行整合，不仅仅是顾客的当前需求，还需要了解他们的潜在需求以及新的需求。而且在你做整合工作之前，你必须明白哪些人才是你的顾客和消费者，他们会在哪里出现以及他们在作出购买决策时所表现出来的“需求状态”是怎样的。对于想要深入了解顾客需求的公司来说，需求状态这一概念是非常重要的。需求状态就是指在某种环境或者场合中，顾客会根据自己的喜好来选择某样东西或者作出某种行为。想一想，佳得乐饮料是如何抓住消费者“又热又出汗”这一需求状态的呢？这家饮料公司比它的竞争对手更加了解这种需求状态，并且根据这一需求状态发展了业务。
正如我们在书中将要告诉你的，无论是改变你的公司，还是改变你的个人视角，其实都没有你想象中的那么复杂。当然，这不是让你重新打造你的公司，而是让你换一种方式思考；不是让你重新组织你的公司，而是让你将制造商、零售商以及媒体重新整合起来，形成一个协作型的工作网络，这样每一个参与其中的人都能够有利可图。过去很长一段时间，我们只能凭直觉去感知这种将各个环节整合到一起的新模式，而现在，这种模式成了现实，我们称之为“需求链”。在这本书中，我们将会利用你已有的配置来帮助你获得成功。我们会告诉你一个新的心理模型，告诉你更多精确设计价格战略的方法，告诉你“需求利润池”，还会告诉你什么是由需求引导的供应链。我们将会帮助你找到并且牢牢抓住那些能够给你带来高利润的顾客和消费者。同时，我们还能让你在如今这个越来越扭曲的全球市场上找到一种平衡。最重要的是，我们能够让你在以需求为基础的经济体系中立于不败之地。
究竟什么是需求—也许你并不明白
自从亚当?斯密提出“需求”这一概念以后，经济学家们就开始寻找一种最精练的方式来描述“需求”一词。他们对于这个词语最简单的表述就是“在既定的价格之下大家所需要的总量”。但是我们发现，“需求”这一概念远比经济学家们的定义要深奥，它与“生理需要”这个词接近，但又有所不同。
“需要”纯粹是生理上的，而“需求”却包含了生理上的需求、心理上的需求以及情感上的需求，它既包括短期需求，也包括长期需求。需求绝不只是一瞬间的满足感。
举个例子来说，一个人在大热天里必须喝一杯水解渴，但是他可能需要比一杯水更多的水。所以如果给他一瓶水，他会非常乐意接受。进一步说，为了使自己的身体更加舒适，他很有可能会关心这瓶水的便携性以及纯净度。当他了解到，这瓶水的源头是山间一汪非常干净的泉水时，他会非常放心。而当他看到盛水的容器非常漂亮时，他也会觉得赏心悦目。
如果我们走进那些购买瓶装水顾客的大脑中去，我们就会发现，他们在走进一家商店并且准备购买水时，大脑中呈现出来的就是我们刚刚所说的一系列内容。而这些内容向我们解释了，为什么人们本来只需要一杯水，后来却转变成需要瓶装水，也解释了为什么一些非常简单且基本的东西，却要经过层层包装、层层设计才能投放市场，出售的时候还要打上品牌效应，更重要的是，这些奢华包装的产品价格不菲。正因为如此，一家企业如果仅仅是满足消费者生理上的需求，那么它可能会得到一部分顾客，但是绝对得不到很多。然而，如果一家企业能够正确了解消费者生理需求外的其他各种需求，那么该企业就能够得到更多的顾客。
需求这个概念是多维的，它也可以被分为当前需求、潜在需求以及新的需求三类。为了更好地理解这三类需求的区别，我们来回顾一下互联网的竞争史。在1995年的时候，互联网还是一个新兴产业，同时也是一个新兴消费市场。当时，一个名叫网景的小公司成功研发出了一个网页浏览器，从此成为该市场中的佼佼者。该浏览器最初是由伊利诺伊大学厄巴纳–香槟分校研究出来的，被命名为Mosaic。
网景公司设计的浏览器被称为网景导航者，它使“网上冲浪”这件事情变得更加有效率，因此很快赢得了数百万用户。而另一方面，我们知道，微软曾经是最大的个人计算机软件供应商，它通过自己的视窗操作系统以及一些专业的应用工具（如Microsoft Office，尤其是Word）来向用户提供各种软件。可是，在网景异军突起的时候，微软却不以为意，从而败下阵来。
眼看着网景公司已经占领了巨大的市场份额，微软公司必须考虑到用户更多的当前需求才有可能压制住网景公司的势头。可是对于微软公司来说，这无疑是一个巨大的挑战。于是，微软公司制作出了一个类似的网页浏览器，即Internet Explorer。同时，微软将这个浏览器装在自己的电脑系统中运行，从而使该浏览器得到推广。但是Windows OS系统在当时已经非常占优势了，所以微软的这一举动引起了不少争议。直到1999年，Internet Explorer浏览器的用户才超过网景导航者。而到2002年，Internet Explorer浏览器已经占领了95%的市场份额。
就在Internet Explorer浏览器逐渐取代网景导航者的时候，两个斯坦福大学的毕业生谢尔盖?布林和拉里?佩奇意识到，在这个网络迅速发展的年代里，越来越多的人觉得搜索正确的网址是件非常令人头疼的事情。于是，这两个学生创造了“谷歌”搜索引擎，解决了大家的烦恼。相较于之前只能输入关键词搜索信息而言，该搜索引擎实现了输入整句话来搜索信息。
众所周知，谷歌几乎是在一夜之间就火了起来，这不仅因为它是免费的，而且因为它能够满足数百万互联网用户的需求，而这种需求此前并未被清楚表达出来。从这一点来看，谷歌是一个关于潜在需求的非常棒的例子：在谷歌搜索引擎出现之前，数百万的人从来不认为他们需要谷歌。而当谷歌面世之后，人们立即将它运用到了自己的日常生活中。谷歌成为新世纪第一个伟大的技术公司。2009年，谷歌的总收入接近240亿美元。
谷歌这种免费服务却赢得大量用户的经营模式深深影响了新时代的互联网公司。我们把这些新时代的互联网公司称为“Web 2.0时代社交网络公司”，例如MySpace和脸谱网都属于这种公司，它们都在2000年以后才成立。有一个名叫Odeo的小型公司，就是专门为用户提供播客服务的，该公司由杰克?多尔西、比兹?斯通以及前谷歌员工埃文?威廉姆斯创办。2006年年末，埃文?威廉姆斯及其他前Odeo员工共同创立了Obvious Corp公司。有一天，该公司发现自己处于一个无法开发出新产品的瓶颈期。于是，整个团队为此举办了一次头脑风暴会议。在会议中，大家讨论出了一个方便群体之间进行网上留言的点子，而Obvious Corp公司的合伙创始人杰克?多尔西已经考虑这个点子很多年了。他们称这个新产品为推特。
推特绝不仅仅是一个小型应用网站，相反，它在短短的时间里成为发展最为快速的世界性网站。仅2010年第一季度，就有40亿条微博在该网站上发表。
是什么使推特获得如此大的成功呢？首要的因素是这个网站是免费的，而且它简单好用，但这并不是最重要的原因。推特成功的最重要原因在于，当需求刚刚出现的时候，团队成员就及时地捕捉到了这一需求，并开发出了一个巨大的需求储备库。为什么这样讲呢？我们知道，在前一个10年里，智能手机用户已经非常习惯于在日常生活中收发电子邮件或者与友人在脸谱网上聊天，同时也对即时信息的获取非常熟悉了。推特的出现，与其说是一个重大的网络改革，还不如说它只是满足了用户想要简单而舒适地聊天的愿望。该网站用起来非常简单，而且对于用户发表的意见也有字数限制（每条微博字数不能超过140个）。用户可以用短短几个字就轻松地和别人聊天，所以数百万的用户很快就喜欢上了推特。
需求驱动型公司的判断标准
在当今这个全球化并且快速变化的社会里，满足用户的当前需求仅仅是这场商战游戏的前奏。那些成功的公司在用户的潜在需求以及新的需求上也投入了相当大的精力。现在用户的需求越来越难以捉摸，企业想要在这样的社会里发展壮大，必须不断地对供应链进行调整。与此同时，你还需要将注意力转移到需求链上面。需求链就像一个监视器，时刻监测着不断变化的需求以及高利润客户池。
另一方面，公司的领导者需要作出怎样的调整来应对这样的转变呢？他们需要怎样重新分配宝贵的时间呢？领导者们都明白满足关键客户及消费者需求的重要性，因此会将公司经营重心放在这上面。在一个商家直接面对消费者（零售）的商业世界里，关键客户就是批发商、经销商以及零售商，因为他们能够让其他的顾客来购买并且使用你的产品。而在商家面对商家的商业世界里（批发），你的客户不仅包括那些能充当经销商帮你卖出商品的人，还包括一些大中小型公司，它们就是你的商品的终端用户。然而在这本书里面，你会发现，这些所谓的定义都是可以互换的，在现实生活的市场中，这两者的概念往往是混淆的。
如果一家公司将经营重心放在那些能够带来最多利润的顾客及消费者身上，那么理论上，该公司会是以下所说的样子：
它围绕着互联网来部署自己的经销网络，而不仅仅是依靠高速公路、道路以及传统的媒介。
它有一个独特的内部架构，能够使管理者加深对需求、供给、竞争对手、创新机遇以及利润的理解。
它知道顾客以及消费者需求利润池能够使其市场营销工作更有效，从而使公司获取高利润，并获得有机增长。
它建立起一个智能体系，该体系能够准确了解下一个获得利润的机会在哪里。现在，公司高层的对话都是关于如何更好地为顾客及消费者服务的。将来，这样的一个体系将会帮助你的公司不断地获得竞争优势。
公司和整个扩展网络中的其他参与者都能够享受到相同的利益，赢得同样多的能给他们带来高利润的顾客及消费者。这个扩展网络中的其他参与者包括制造商、零售商以及媒体伙伴（这些参与者构成了我们所谓的需求链）。这些参与者都有一个共同目标，那就是团结起来，寻找并且满足顾客/消费者的各种需求，通过共享数据来使自己的目标以及产出一致。
它用管理供应链的标准来管理市场营销和贸易部门。正因为其供应链对任何事物都有一个衡量标准，所以供应链的严密性、节奏变化和影响也必定适用于新的需求链。
它能够意识到：一家公司因为战略过时而付出的代价比产品过时所付出的代价要大得多。它认为信息和库存同等重要。它的目标是不断地缩短将好产品、好服务以及好的营销策略投入市场的时间。
它必须精确了解最有利润价值的顾客和消费者。它会通过三种途径（电视、网络、电话）来对公司的产品进行精准的广告宣传。这些做法都已经在不断发展了，所以你也没有理由拒绝。
它能够意识到将供应链与需求链结合起来是十分重要的。在你的公司里，需求链应该适应供应链，而供应链也应该满足需求链，这两者应该相辅相成。
它非常自信，自己在供给方面取得了哪些成就，同样也可以在需求方面取得那些成就。
你的公司怎样才能赢
也许从第一条开始，你就觉得自己的公司和以上所说的公司相去甚远。但是，如果我们的目标是在这个需求驱动型经济体系中立于不败之地，那么在近期内，我们都必须效仿以上所说的公司经营模式。并且就算我们的公司已经作出了模式上的转变，我们仍旧需要投入大量的时间和精力去维持这种模式，毕竟人类的需求是错综复杂并且变化无常的，今天的需求链到了明天也许就不再适合了。
现在摆在我们面前的就是一个非常好的机会。如今，供给已经远远超过了需求，全球经济已经失去了平衡。我们可以趁此机会找到一个在新环境中取得成功的策略。我们有机会开创一个高利润且坚不可摧的市场，并且在这个市场中获得优势。
当然，针对这样一个机遇，可能没有一个案例能够供你参考。但是你可以对你现在的经营模式进行微调，也可以带领你的公司创造一个崭新的经营模式。每一个首席执行官以及团队领导者都必须经历这样一个寻找成功道路的过程。所以，你越早开始这个过程，你的优势就会越明显。你无法复制别人成功的道路，想要取得成功没有捷径可走。每家公司都需要经历这样的过程，而本书则是你开始探索之旅的第一步。
我们所知道的真理就是，那些成功的企业往往都崛起于时代变迁之时。当那些弱势的领导者无法作出决策的时候，那些能够规划出睿智而独特的商业战略的领导者就脱颖而出了，他们往往能够带领公司走向成功。其实这就是一种机遇。那些能够抓住机遇的领导者，就能够赢得胜利。
在本书接下来的章节中，我们将会对这种需求驱动型公司进行详细介绍。自我们最初对需求驱动型经济进行定义之后，我们就开始了对该体系长达数十年的研究，而书中所阐述的观点则是经过了很长时间的考验才形成的。当然，这些观点也经历了现实的推敲。在之后的章节中，我们还会讲述一些生动有趣的例子来阐述这些观点。
现在，我们相信，实行需求战略的时代已经来临，而我们也试图让你相信这一点。当然，在如今这个需求持平甚至不断下降的时代里，实行需求战略确实是一个非常大的挑战。同时，我们还相信，需求链将会变得非常重要，它的地位将会变得与供应链相同。也就是说，如果你的公司没有一个健康良好的需求链，你就不能说你的公司拥有一个真正有效的供应链。最终，在21世纪，需求链与供应链的结合将会大放异彩。
为了提出这样一个新型的以需求为基础的商业模型，我们将会与你分享许多已经在一些世界领先的公司中得到运用的需求管理工具，比如心理模型以及“成功理论”。如果你能够利用这些工具，并且将这些工具与需求链紧密结合起来，你就能将消费者的需求转变为你的利润。
看到这里，如果你还不能完全相信需求链能够给你带来成功的话，那么至少，我们希望这个观点能够引起你的兴趣。接下来，就让我们看看需求链是如何助你成功的吧。我们将从一个大家非常熟悉的公司开始讲述。这个公司就是麦当劳公司。这样一个曾经遭遇困境的老牌公司，是如何在短短5年里重获新生并持续发展的呢？
一个崭新的开始
艰苦的岁月造就伟大的公司。
这几乎在每个行业都是个不成文的规定。没有人希望经济低迷，也没有人希望主要经济体发生改变，而且很少有公司真正为这些变化作足了准备。我们都希望每个可预见的变化之间的间隔时间能够长一些，希望能够有稳定的利润增长，同时也希望现状尽可能地不要改变。因为在繁荣时期，即使经营得很差的公司也能够成功，而那些好公司就更能获得巨大的成功了。
可是，艰难的时期总是会定期光临。每个人在其职业生涯中，都遇到过一两次经济走低。于是，在经济走低的一瞬间，所有规则都改变了。
我们现在就处在这种艰难时期。在过去一段时间里，我们都对全球经济前景十分看好。我们相信市场永远可以吸收我们生产出来的所有东西（即使只有在打折的时候才会这样），我们认为这样的全球经济将会永远持续下去。但事实却是，那样的日子已经过去了。现在有一个很明显的事实摆在我们眼前，那就是，我们在这些日子里所经历的事情，绝不是一个标准的每四年一次的经济周期，而是一种更加系统化的东西。即使最顽固的读者，也应该能够意识到这一点。我们还需要知道，如今这个产生于低迷时期的全球化经济，与我们刚刚离开的那个全球化经济已经大不相同了。
我们用大量的数据证明了一件事，那就是：我们现在所经历的，就是一种全球经济结构的转移。以前的市场是以供给与需求之间的相对均衡为基础的，而现在的市场里充斥着“过度供给与逐渐减少的（最好的情况也只是停滞）需求”这种危险组合。讽刺的是，造成过度供给的原因，是因为现代公司都太擅长生产商品了。而造成需求逐渐减少的原因，则是因为全球经济正在衰退，失业率一直居高不下，信贷也在减少，每个人都理所应当地为了无法预测的未来储蓄更多的金钱。
也许在接下来的几个月或者几年中，以上所说的部分情况将会有所好转，但是如果从一个更大的视角来看的话，所有事情都改变了。从现在算起，供给与需求之间的转换还要持续200年。虽然我们几乎看不出来，但是需求驱动型经济体系其实早在上一个世代就已经出现了，在我们遇到当前的麻烦之前，该体系就已经存在了。
正如硅谷的人所说的：“在繁荣时期，每个人都是天才。”经济繁荣确实掩盖了许多弱点和错误；而经济的崩溃则将这些缺点全都暴露了出来，并且深深地刺痛了我们。艰难时期把好公司与好经理分离出来了。对于很多公司来讲，这种巨大的经济转变无疑是一次真正的考验。那些通过考验的公司将会获得竞争优势以及扩张的市场份额作为奖励，而这些奖励足以支持那些公司维持几十年。
另一方面，在这样一个新的经济现状下，那些还没有作好准备或者拒绝作准备的公司，都在看着它们的利润被挤压，看着世界各地出现的竞争对手越来越多。同时，这些公司因为没有能力对快速出现的挑战作出反应而在拼命挣扎。对于它们来说，原先的那些策略现在似乎没有一个可以派上用场。它们不再了解它们的顾客，它们的供给已经过剩，它们的零售商不只是削减了部分产品，而是整个产品类别。而且由于打折促销以及其他一些策略，这些公司的利润正在不断被挤压。
最可怕的是，这些公司曾经利用减价、改进供应链、增加产品功能等方法来提高它们的收入，可是如今这些方法似乎只能让情况变得更糟。它们现在已经陷入了恶性循环之中，没有任何办法让自己爬出来。
那些聪明的公司同样也感受到了这些威胁，但是它们会在这场考验中生存下来。它们会让自己的适应能力以及恢复能力都变得更强，这样它们就可以坚持下来。最终，这些公司将会接受（甚至是拥抱）不可避免的新的经济秩序。它们将设计出新的战略，找到新的工具，重新培训它们的员工，找到合适的供应商、经销商、零售商，并且为它们提供服务。最重要的是，它们还要找到正确的顾客并为这些顾客提供优质的服务。这些公司做这些事情不只是为了能在改变中生存下来，更是为了能够获得胜利。
星期一的早晨
这些事情都不会在一夜之间发生，但是你可以从现在开始行动，你可以问一些关于你自己、你的公司、你的竞争对手以及你的产品类型的棘手问题。
你了解促进消费者革命的技术吗？
20世纪90年代早期，我（戴维）在通用电气公司工作。我的老板杰克?韦尔奇强迫我阅读一本关于互联网技术的手册。该手册大约有一英寸厚，里面的内容都与新技术有关。而且韦尔奇并不只是让我阅读，为了确保我能够把网络技术充分运用到我的职业生涯之中，他还专门让一个聪明的年轻人和我一起工作，以确保我的所有问题都能够得到解答。杰克明白，光是谈论新技术以及这些新技术给我们带来的影响是远远不够的，我们必须生活在技术里，就像我们的供应商和顾客所做的一样。
想要做到这一点并不简单，而且年纪越大，就越难做到。但这却是必须做的事情。你需要跳出舒适区，参与到一个不断变化并且以技术为驱动力的世界中去。好消息是，有很多人都乐于为你提供帮助。
你知道怎样接触到新的消费者吗？
在过去的几年里，世界上有几百万消费者通过即时通讯工具、微博、LinkedIn网站、热门博客以及脸谱网来了解这个崭新的社会，并且利用这些网络工具将自己划分到不同的社会、政治、经济群体之中。这些真实的社团群体都非常复杂，外界人士越来越难进入这些群体之中。你知道你的顾客所处的那个社会群体的特征是什么吗？你知道应该制定怎样的战略才能接触到这些群体中的顾客吗（也就是说，你需要增加自己进入那些圈子的机会）？你是否找到了一种评估那些群体中顾客需求状态的方法？
要知道，你和你的竞争对手正在赛跑，谁能更好地满足任何形式、任何高利润价值的消费者需求，谁就能赢。你会发现，很多问题的答案都可以在消费者所参与的群体中找到。当然，前提是，你必须知道从哪个角度来观察这些群体，还要知道从哪个切入点可以走进那些群体。
你发现需求利润池的力量了吗？
我们可以用这种全新的方法来思考消费者的分类问题，在该方法中，同一个池子里的消费者对于一件产品或者一项服务的需求是共享的。你将会发现有很多工具可以让你得知每个需求利润池里的利润，你同样也可以通过这些工具知道怎样才能更加精确地接触并且刺激那些消费者。毕竟，到目前为止，那些消费者仍旧能为你和你的股东创造最大的价值。
你是否能用一个独到的视角来看待那些迅速改变的消费者以及他们的需求状态？
回忆一下，需求状态就是促使你想要得到某种东西并为此采取行动的环境或因素。回想一下，百威柠檬啤酒是怎么知道在夏天的户外场所，消费者们想要喝到一瓶略带甜味的啤酒的呢？或者想一想，佳得乐公司是怎样发现那些“又热又出汗”的顾客的需求状态的呢？为什么佳得乐公司能用一种独到的眼光看到这种需求状态，而它的竞争对手却欠缺这种眼光呢？需求状态会给各家公司带来很大的辨识度，因为这些需求状态直接影响了消费者作出特殊购物决策的过程。
你对于需求状态的了解是否足够精确呢？你的供应链是否能够将满足消费者需求状态的正确产品投放到购买地点呢？消费者现在已经拥有了越来越多的选择，而对于那些了解消费者需求状态以及这些状态对于购物决策的重要性的公司来说，它们已经拥有了属于自己的秘密武器。
你了解虚拟消费吗？
消费者们现在所说的话比以前要多得多，而且在他们的话语中，常常包含大量关于他们的渴望、口味、兴趣、不喜欢的东西以及需要等方面的信息。他们通过电话、电子邮件、微博、搜索引擎、投票、在线留言板、私人网页等方式来透露这些信息。你的业务模型是否能够及时地提供足够的资源来有效地获取这些信息呢？
就字面意思来看，消费者们就是要进行消费。现在，消费既包括对产品的消费，也包括对创意的消费。产品和服务不只是一种物品，它们还代表着文化与群体。你了解这种文化吗？你正在为这种文化服务吗？你知道怎样去影响这种文化吗？你知道有些博客或者网站正在影响着你的产品以及服务吗（无论这种影响是正面的还是负面的）？你关注这些博客或者网站吗？你会与它们合作吗？
如今，一件产品所包含的文化和产品本身同样重要。聪明的公司都明白，那些群体里的成员都是公司最重要的顾客，所以应该对那些群体予以支持。比如宝洁公司和它庞大的帮宝适脸谱网家族，再比如卡夫公司和“在家里吃东西”社团，它们之间的关系都非常密切。在与你的公司所提供的产品或服务相关联的社团中，你是一个有重要影响力的人吗？
你是否像对待你的供应链那样忠诚地对待你的需求链？
建立并且维系一条需求链是一门新的技术，但是在这个过程中你所需要的一切事物都已经准备好了。试想一下，制造商、零售商以及媒体公司一同组成了一个相互协作的工作网络，在该网络里，大家共享着同样的信息。而这样一个合作网络也为每个参与其中的人创造出了真正的团结、真正的卓越、真正的效率以及更高的利润。
但是如果你无法像对待你的供应链那样忠诚地对待你的需求链，那么以上所说的任何好处都无法实现。特别是你需要建立起一个知识系统，该系统会像关注当前需求一样去关注潜在需求以及新的需求。这就意味着，你需要准备一台装置，从博客、网站、网上论坛等地方捕捉并且传递关于这三种需求的数据流，同时，它还要将你的市场调查数据转变为实际可行的分析。你正在接收这样的需求数据流吗？如果没有，你是否计划去得到这种数据流呢？
你是按照管理供应链的标准来管理你的市场及商业运营的吗？
现如今，供应链标准已经发展到一定程度，我们能够理解大多数的变化来源，并实时地在每一个触点对这些变化来源发挥作用。这种标准使得所有这些信息都可以用金钱来衡量，同时，这种标准也会让所有人都看到糟糕的销售业绩带来的影响（空空如也的货架或者一堆堆的存货）。这就使得责任像水晶一样透明，没有人可以逃避。
相反，衡量需求链的标准却还远远没有达到成熟、精确的程度。而且因为收集系统尚未被检测、网上的数据缺乏标准、顾客和消费者的需求又在不断改变，所以该标准还有很大的变动范围。所以，大家无法看清自己肩上的责任，甚至常常会忽略这种责任。在这样一个需求驱动型经济体系里，那些获得胜利的公司都会创造出一个更宽广的需求驱动的标准体系：这些公司会要求它们的团队不断地去追逐那些无法解释的变动，不断地利用供应链的全部力量以及联盟来追逐这种消费者驱动的变动（潜在需求），还会要求增强责任心。
供应链管理的另一个很重要的特点就是周期时间。所有人都很清楚周期时间的缩短所带来的好处：顾客敏感性、预测的精确性以及产品过时的情况都会得到明显的好转。实际上，这种好处还有更多。因为需求链中所包含的机会还未被完全揭示出来，大家正在对它进行研究，所以当新产品被研制出来并被投放到市场中、满足了消费者的需求以后，商家能够得到的收益将会是现在所无法预计的。那么，什么样的周期标准能够满足这种要求呢？
我们都知道需求标准永远都不会接近会计的精确度。精确性不足的地方，我们需要靠判断力来弥补。在这样一段路途中，胜利者在每一站都勇于作出有远见的判断。
你仅仅是在向你的消费者进行销售吗？
在当今社会里，市场营销就是要让消费者成为消费你的产品或者服务的那一群人中的一分子。你必须改变你和消费者之间的关系，从向他们销售产品转变成与他们合作。
对于这一点，一个很经典的现代公司的例子就是苹果公司。该公司拥有几百万疯狂的顾客，这些顾客是它真正的市场营销武器：他们为苹果公司建立起了名声，促成了苹果公司的销量，还为苹果公司的广告提供了非常有创意的点子。对于iPhone手机来说，苹果公司为人们提供了平台和工具，而成千上万名设计师为这款手机设计出了成百上千个应用程序，其中很多程序还是免费的。当iPad的上市还只是网络传闻时，这群人就已经开始为iPad设计程序了。
你的消费者在产品或者服务的设计、制造、包装、交付以及服务过程中的参与度如何？这种参与度同样也为你提供了一个强有力的信息反馈，它会帮助你更好地了解那些消费者的需求状态。而你找到（更不要说捕捉到）这些信息了吗？
你在媒体方面的支出能够帮助你精确地接触到正确的消费者吗？
你知道哪些特殊的电视节目、电台节目、杂志以及网站能够吸引你最重要的顾客吗？数字技术以及其他的一些技术成就了日益提高的精确度，同时也能够越来越及时地衡量出广告和营销战略的效率。今天，我们有足够的信息以及新的媒体购物模型，所以你大可以找到更加精确的目标。在未来的两到三年里，你将会促成比现在更精确的媒体购物。而当你的媒体与你的目标消费者之间得到精确的匹配之后，你就会收获更多的价值。这一系统现在已经很完善了，但是明天会更完善。
掌握你的命运
我们为聪明的公司写下这本书，如果你读到了这里，你将会对此深信不疑。我们希望能够通过这本书让你了解到，你应该为这个需求驱动型经济作好准备。同时，我们更希望你能够看到这些数量惊人的程序以及工具，它们能够直接帮助你在这个新世界中获得成功。其中，很多程序以及工具都是可靠且真实的，而另外的一些则是我们第一次展示在世人面前的。后者都是我们在过去的20年里与世界上一些最大的公司合作时所总结出来的专有技术。
正如我们在那些案例中所看到的，这些工具确实奏效，而且它们可以立即被拿来应用。从一家供给驱动的公司转变为一家需求驱动的公司，这既是一个过程上的转变，也是一个态度上的转变。如果你正在修订你的成功计划，而其中一项就是找到你的高利润需求池并且提供他们想要的东西（这是一个非常重要的挑战）；如果你从询问你最好的顾客现在想要什么转变为询问他们接下来想要什么；如果你公司的心理模型能够重新整合你的机构，不只是让供应链更加精确一些而是把它做得更完美，那么这就是公司最好的时机。即使你的竞争对手一直在挣扎甚至逐渐消失，你的公司依然会享受到更多的利润、更大的市场份额以及更高的顾客忠诚度。当然，所有这一切都要从整个公司认知的改变开始。
商业总是和改变息息相关。每一个新的时代都会对整个商业世界进行一次洗牌，从而产生新的胜利者和失败者。在本书中，我们已经告诉你该如何在这样一个新的需求驱动型经济中赢得胜利。当然，怎样利用这些知识取决于你自己。遗憾的是，你无法再说出“没有看到改变正在发生”这种借口了。而幸运的是，从现在起，你的命运开始掌握在自己手里了。
奥尔斯泰特公司是汽车保险业巨头，为什么这家令人尊敬的公司开始向顾客们提供更多的特色业务，而且这些业务并不得于拓展常规的保险业务？
在其最大的竞争对手电路城公司破产之际，为什么百思买公司却越来越兴旺？
萨拉?李公司2005年考虑削减其子公司弗兰克棒球公园的经营规模，为什么在两年后克棒球公园成为美国最炙手可热的消费者品牌之一？
在最近30年里，百威柠檬啤酒是如何成为发展最快的啤酒产品之一的？
是什么给了好时公司首席执行官信心，让他愿意和整个食品行业分享其竞争战略？
这些问题的答案反映出了当今全球化经济体系中供求的根本转变。如今，我们所处的社会已经由供给驱动型经济转变为需求驱动型经济。我们需要用新的战略和工具来应对这种转变。
几个世纪以来，人们对需求的定义非常简单，那就是：在既定的价格之下人们所需要的物品的总量。但是实际经验告诉我们，需求远远比这一定义要复杂：需求要顾客想要得到并且有足够的购买力能够得到的东西，无论是情感上的需求，还是心理上的需求，抑或是生理上的需求。
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