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未来的组织:全新管理时代的愿景与战略(作者弗朗西斯?赫塞尔本) |  |
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未来的组织:全新管理时代的愿景与战略(作者弗朗西斯?赫塞尔本) | |
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这些都不无道理。近期内，工作量恐怕是不会减少了；华尔街的确在不断施压，要求公司达到或超出投资人的季度期望，否则公司就会受到惩罚；民众要求有关方面马上行动，立即解决民生大事；客户希望需求立即得到满足；你只需看看报纸头条，就知道当今世界的局势有多么复杂，变化多么迅疾。
在这些重重压力之下，怎么可能再去“向前看”？
我们必须多加留心
很遗憾，这些压力永远都不会消失。投资者、民众、员工、客户都要求领导者保持警醒，想让他们停止，可能性微乎其微。科技的进步会日新月异，国际争端依然会危及我们的安全，自然灾害依然会造成揪心的伤痛，世界将会继续面临未知的挑战。世事就是这样。尽管如此，人们依然希望领导者们具有前瞻性思维。这一点也不会改变。
尽管每日要背负这么多压力，你还是可以做到向前看。这看似违背常理，可是，要创造未来，最好的起步方式就是对当下更加自觉。比起所有其他因素，对当下的毫无觉察是前瞻能力缺失的主要原因。这就像你开启了自动巡航装置，对身边的一切并没真正留意，你认为自己已经知道了一切需要知道的东西；你用既定的眼光看待世界，从单一角度处理问题。实际上，你并没有“活在当下”——你虽然人坐在屋里，可是思维却已停转，注意力涣散，失去了洞察力。
为了提升能力，想出有创意的新点子来解决当前问题，你必须要停、看、听。你必须每天停下来一会儿，你必须提醒自己，所有嘈杂的电子小玩意儿都有开关，关掉手机、MSN、电子邮件、PDA、网页，静下来。
然后，留意即刻发生在你身边的事。要想觉察到什么，你必须心在当下，必须集中注意力，必须有好奇心。看看四周，绝大多数创新都是由于关注此时此刻，而不是盯着水晶球的结果。最优秀的领导者是最优秀的观察家，他们只是比常人更加留意身边的事情。因此，换种眼光去看习以为常的事。寻找差异和特征，留意事物运转的模式，多角度地看问题，寻找未被满足的需求。
倾听微弱的声音，倾听那些无人注意的声音，倾听那些你以前从未留意过的声音。当你停下、观察、倾听，你总会讶异地发现，原来有那么多可能性。
探索未来的可能性
就算你做到了停、看、听，留意到当下的信息，你仍然需要抬起头来，朝前方远眺。前瞻，指的不是按时完成手上的项目。不管这项目的完成时限是三个月、一年，还是五年十年，领导者的任务是思考项目完成后的事。领导者必须要问：“项目做完后，我们该做什么？”如果你没有考虑最长期计划之后该做什么，那你看事情的长远程度跟其他人没什么区别。领导者的任务是考虑“下一个项目”——下一个的下一个。
还有，要记住：你不需要独自一人扛起这些。你的追随者期待你高瞻远瞩，这并不等于你不能找人帮忙。例如，我们的同事乔?A?巴克尔（Joel A.Barker）——未来学家、作家、电影制片人——打了个比方，来说明领导者该如何发动别人，探查面前的道路：
一个好的车队领队在带领车队出发前，会派人前去探路。因为快速的情报是极其关键的信息，让车队首领可以作出更快、更有把握的决策，从而以 更快的速度带领车队前进。 21世纪的领导者需要自己的“探路兵”。但要探索的并不是前方的地理 样貌，而是时间样貌。对你而言，最重要的前线是5～10年后。
把所有人调动起来，思考这个问题：“下一步该做什么？”眼下这个任务将把我们引向何方？你预期到的事情究竟有何寓意，大声把它说出来。乔还提供了一个重要经验：“我发现，对任何变革来说，最重要的寓意都不是那些最快跳出来的东西，无论这种变革行动是一次创新、一种风潮，还是竞争对手推出了新产品，或是一项战略目标。正相反，最重要的寓意往往离你最初的举动相距甚远。也就是说，它潜藏在重重寓意之后，有可能出现在任何一个方向。出其不意的结果就潜伏在那儿。”
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