十九、人力资源战略规划按照不同的标志可以作出区分：
1、 从时限上可区分为长期战略规划(5年以上)、中短期战略(3-5年内)，或者称之为人力资源策略
2、 从层级和内容可以区分为人力资源总体发展战略、组织变革与创新战略、员工培训开发战略、专才培养选拔策略、员工招聘策略、绩效管理策略、薪酬福利与保险策略、员工激励与发展策略、劳动关系管理策略等
3、 从性质上可区分为吸引策略、参与策略和投资策略三种类型
4、 按照企业战略学的观点，企业战略基本上可以区分为两类：外部导向战略和内部导向战略。前者侧重于适应企业外部环境压力，后者侧重于内部资源的开发。一般来说，内部导向的发展战略是成功企业的核心战略。内部导向的发展战略具有两个特点：一是建立在内部资源而不是外部约束条件的基础上;二是建立在不确定性资源(如人力资源)而不是确定性资源(资金、设备和原材料)的基础上。
5、 企业为了迎接市场的挑战，可以指定两种促进企业发展创新的战略：1、技术开发型长期发展战略(长期发展战略、注重机械设备更新、依据规模经济原则，通过技术创新来大幅度提高生产率、自上而下推动 ，采用外延扩大再生产发展模式、以职能组织为中心，主要依靠技术专家和系统工程师、最终结果是形成有行资产的积累)2、人力资源型中短期发展战略(中短期发展战略、强调人力资源开发、以工作地的人力资源为对象，注重人的潜在能力的开发、自下而上推动，采用内涵扩大再生产模式、以团队为中心，主要依靠作业小组长和操纵者、最终结果是鼓舞了员工的士气，建立了融洽的劳动关系)
二十、企业可以根据自身的实际情况，采取以下两类竞争策略：
企业要在市场竞争中生存发展，其产品或服务必须就有两个特点：一是独特性;二是受到消费者青睐
1、 廉价竞争策略：企业凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力，大幅度提高劳动生产率。适用于生产较为稳定，技术变化不大，或者以扩大市场占有率为竞争目标的企业。
2、 独特性竞争策略：以物美取胜a创新竞争策略：即生产和销售竞争对手所不能生产的产品;b优质竞争策略：即生产和销售竞争对手所不能制造的优质产品。其优点为满足特定需要，降低价格敏感性、溢价补偿。
二十一、与两种竞争策略对应的三种人力资源管理策略：
1、吸引策略：特点
中央集权、高度分工、严格控制、依据工资、奖金维持员工的积极性;竞争策略：廉价取胜;对员工要求
具有一定的稳定性和可靠性，掌握简单的操作技术，高效率地进行生产并对员工进行严格的监督和控制(是大多数企业的人力资源管理采用的策略)。
2、投资策略：
特点：重视人才储备和人力资本投资，企业与员工建立长期工作关系，重视发挥管理人员和技术人员的作用;竞争策略：
创新性产品;对员工要求
IBM，聘用多于实际工作需要的员工，注重专门人才储备和培养，高度重视员工的教育和培训，不断提高员工和企业素质，并通过提供较高的薪酬福利保险，与员工建立稳定关系(大部分外资或合资企业采用)。
3、参与策略：
特点：企业决策权下放，员工参与管理，使员工具有归属感，注重发挥绝大多数员工的积极性和主动性和创造性;竞争策略：高品质;(大多数日本企业采用)。
企业竞争性策略与人力资源管理策略能否得到完全贯彻，取决于企业职能性的人力资源管理的计划性、系统性和有效性。
企业人力资源管理系统通过两个基本途径来影响企业精神、员工信念和行为：一是物质性的管理活动能够的作用和影响;二是企业各种有益信息的传递和灌输。
企业人力资源策略不仅对人力资源管理系统的运行起决定性指导作用，企业战略目标的内化是员工行为的先决条件。
人力资源战略规划的主要影响因素：波特 《竞争战略》提出5 个重要因素决定着产业竞争状态：(1) 新进入本行业者的威胁(2) 产业内部现有公司的竞争(3) 替代性产品或者服务的威胁(4) 购买者的谈判条件和实力(5) 供应商的谈判条件和实力
2、 企业外部的环境和条件：劳动力市场的完善程度、政府劳动法律法规的健全程度、工会组织的作用
3、 企业内部的环境和条件：企业文化、生产技术、财务实力
二十二、企业外部劳动力市场的劳动供给与以下因素有关：劳动力参与率、人口的平均寿命、工作时间长度、人员素质和技能水平提高的程度、国家经济发展水平，以及增长率、投资率和消费率的影响、产业结构的调整。
二十三、企业文化的定义及分类：
定义：企业文化就是在企业中长期形成的共同思想、作风、价值观念和行为准则。
分类：按照企业的内向性和外向性、灵活性和稳定性，将企业文化区分为家族式企业文化(强调人际关系，企业如同一个大家庭，彼此关心爱护，忠心敬业，发扬企业良好传统)、发展式企业文化(强调创新和创业，企业组织比较松散，非正规化，一切注重发展与创新)、市场式企业文化(强调市场为导向，以产品为中心，强调员工按时按质完成工作任务和经营目标)和官僚式企业文化四种类型(凡是循规蹈矩，要求员工有章可循，有法可依。强调组织结构的正规化，企业管理追求稳定性和持久性)。
二十四、企业文化以企业精神为内核，最外层是企业物质文化层(厂容厂貌、技术装备和工作地配置水平、产品造型、外观、质量等)，也称企业硬文化;中间层是企业物质文化与精神文化的中介，企业精神通过中介转化为物质文化;最内层是企业精神文化(行为规范、价值观念、群体意识、员工素质)，也称企业软文化。企业文化具有整体性、稳定性、开放性、可塑性和独特性，独特性又包括时代性、地域性、民族性和行业性。企业文化有创新型、努力型、敬业型、过程型、风险型等。企业文化具有凝聚、规范、激励、渗透和革新功能，使现代企业生存与成功之本。企业文化实质上是企业内部的物质、精神和制度诸多要素的动态平衡和最佳组合，精髓是提高员工的道德，文化和职业素养，重视员工的社会价值，尊重员工的独立人格。
二十五、企业人力资源战略规划的设计，应当充分体现信念、远景、任务、目标、策略等基本要素的统一性和综合性。
信念是企业文化的内涵，属于精神范畴
远景是企业发展的宏伟蓝图，即企业将在国内或国外成为一家什么样的企业。
任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺
目标是企业发展的长期、中期和短期目标的定位
策略是实现战略的具体措施和办法
二十六、机遇包括经济高速发展，政府政策更加宽松，劳动力市场机制日臻完善，竞争对手决策失误，突破同业的防御进入新的领域，企业全员素质迅速提高，集团凝聚力明显增强等。威胁包括经济低迷，发展速度明显放慢;不利的政府政策;劳动力市场供求矛盾突出;劳动力成本上涨;竞争对手迅速成长;潜在竞争者进入市场;进攻不利，防御失败等。
二十七、企业人力资源战略的决策：
当外部环境遇到良好的机遇，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定 扭转型战略;当企业人力资源具有较强的优势时，则采取进攻性战略;当外部环境遇到巨大的威胁，企业人力资源内部能力与竞争对手相比却处于劣势时，宜确定防御型战略;当企业人力资源具有较强优势时，则应运用多样型战略。
二十八、企业人力资源战略规划形成之后，应从以下五个方面入手，对人力资源战略规划的实施进行有效管理：认真做到组织落实、实现企业内部资源的合理配置、建立完善内部战略管理的支持系统、有效调动全员的积极因素、充分发挥领导者在战略实施中的核心和导向作用
二十九、企业人力资源战略规划的评价与控制过程包括：确定评价的内容、建立评价衡量标准、评估实际绩效、根据分析结果采取行动，对战略决策进行必要的修改调整。实际上是制定战略、实施战略、实现战略目标、制定新战略的循环。
