P34IZ201025工程流程组织在项目管理中的应用
工作流程组织包括：
(1)管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流
(2)信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程;
(3)物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，外立面施工工作流程等。
工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系。
P38 IZ201030建设工程项目策划
建设工程项目策划指的是通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。
工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实是知识管理的过程，即通过知识的获取，经过知识的编写，组合和整理，而形成新的知识。工程项目策划是一个开放性的工作过程，它需要整合多方面专家的知识。
IZ201031项目决策阶段策划的工作内容
项目实施阶段策划的任务：是确定如何组织该项目的开发和建设。
项目决策阶段策划的任务：是定义项目开发和建设的任务和意义。
决策、实施阶段策划的内容
| 决策 | 项目环境和条件的调查与分析 | 项目定义和项目目标论证 | 组织 | 管理 | 合同 | 经济 | 技术 |
|
实施 | 项目实施的环境和条件的调查与分析 | 项目目标的分析和再论证 | 风险 |
施工总承包最大缺点是建设周期较长
项目建设(设计)纲要包括：项目定义，设计原则，技术大纲，材料和设施要求
项目管理最基本的方法论是——项目目标的动态控制
1Z201040建设工程项目采购的模式
P42国际上业主方项目方式：
业主方自行项目管理;——自管
业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务;——托管
业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。——共管
设计任务的委托模式：
业主方委托一个设计单位或多个设计单位组成的设计联合体——总包
业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位——平行分包
工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业;分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。设计—施工总承包(D-B)是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。设计采购施工总承包(EPC)是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程中的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离制使投资增加，以克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊端。
建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。
业主方自行编制或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，是建设项目工程总承包方编制项目设计建议书的依据。
建设项目工程总承包方编制项目设计建议书和报价文件。
P44一、施工总承包
施工总承包的特点：
1、投资控制方面
(1)一般以施工图设计为投票报价的基础，投票人的投标报价较有依据;
(2)在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的投资控制;
(3)若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。
2、进度控制方面
这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其他其在建设周期紧迫的建设工程项目上的应用。
3、质量控制方面
建设工程项目质量的好坏在大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。
4、合同管理方面
(1)业主只需要进行一次招标，与施工总承包商签约，因此招标及合同管理工作量将会减小;
(2)“费率招标”实质上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。
