去年，39岁的詹妮弗·莱帕德(Jennifer Lepird)在一个大项目上花了几个星期时间，时常加班到深夜。她是位于图森市一家人力资源公司的职员，作为财捷公司(Intuit)快速并购团队的成员参与工作：财捷当时正在并购它的竞争对手Paycycle公司，而她的工作就是将这家公司的员工并入财捷的工资薪酬结构中。项目快要结束时，她通宵熬夜改进和完善她的电子表格。
这项使人非常紧张和疲劳的工作给她带来的直接回报是什么呢?她收到来自并购项目组经理发来的一封附带价值几百美元礼券的邮件。她为此感到十分兴奋。她说，“有人花时间认可我付出的努力，这驱散了辛苦熬夜的疲惫感。”
此事似乎让人觉得有些荒唐。难道所有付出的时间和精力就值这么几个钱?但是，在波士顿一家营业收入9,000万美元、名叫Globoforce的咨询公司的专家帮助下，财捷公司发现，认可员工良好业绩表现的标准方法，如只针对高层管理人员的奖金、新职称和高额季度奖等，并不能十分有效地激励一般员工。
Globoforce公司创始人兼首席执行官艾里克·莫斯里(Eric Mosley)说，真正有效的是那些你也许不会考虑的东西——像幼儿园为鼓励孩子们而不断使用的、发给每个孩子的小奖品，对一家预算比较紧张的公司来说尤其如此。“如果是意想不到的小奖励，即便是高收入者也会表示感激。”他说。通过研究员工满意度和保留率，他发现最佳激励机制具有相近和非常令人吃惊的特点(见附文)。
斯坦福大学组织行为学专家哈雅格列耶娃·拉奥(Hayagreeva Rao)认为，虽然这些激励办法也许与人们的直觉相反，但Globoforce公司的看法还是有道理的。拉奥教授正在研究激励“果汁”是否就是一种多巴胺的物质，它被出人意料的良好结果所激活。在一项研究中，拉奥的研究小组给三组人出了三道智力测验题。第一小组在解完一道题后，每个成员马上得到一美元;第二小组的成员知道在解完每一道题后，会得到一美元，但不知道什么时候得到;第三小组只知道小组成员会随机性地被奖励，然而却完成了绝大部分测试题。“真正打动人的是令人意外的因素，而不是奖励的大小。”拉奥说。
财捷公司人力资源部副总裁吉姆·格雷尼尔(Jim Grenier)说，自从他们公司改变了奖励办法，员工对认可他们工作业绩的满意度提高了4个百分点。他说，“我还从未见过比这更大的奖金能够产生如此大的反响。”
虽然有Globoforce公司所有这些研究结果，但要说服公司经理们相信发小额奖金管用，可不是件容易的事(尽管最近围绕华尔街痴迷于支付薪酬支票引发的金融灾难也许会起到说服作用)。莫斯里说，大部分公司仍旧不合时宜地深受韦尔奇著名的“中子杰克”格言——奖励公司10%的优秀员工，开掉公司10%不称职员工——的影响而不能自拔。“人们误解了这句话。”莫斯里说，“他们忘记了杰克·韦尔奇(Jack Welch)还说过一句话：这两者之间80%的员工都是真正干活的人。”
