论施工企业项目成本管理

　　一、施工企业项目成本管理的一般原则

　　(一)成本最小化原则

　　施工项目成本管理的根本目的,在于通过成本管理的各种手段,促进不断降低项目成本,以达到可能实现最低的目标成本的要求。但是,在实行成本最低化原则时,应注意研究降低成本的可能性和合理的成本最小化。一方面挖掘各种降低成本的潜力,使可能变为现实;另一方面,要从实际出发,制定通过主观努力可能达到的合理最低成本水平,同时,应注意确保工程的质量和安全。

　　(二)成本责任制原则

　　为了实行全面成本管理,必须对施工项目成本进行层层分解,以分级、分工、分人的成本责任制作保证。施工项目经理部应对企业下达的成本指标负责,班组和个人对项目经理部的成本目标负责,以做到层层保证,定期考核评定。

　　(三)成本管理科学化原则

　　成本管理是企业管理学中一个重要内容,企业管理要实行科学化,必须把有关自然科学和社会科学中的理论、技术和方法运用于成本管理。例如,在施工项目成本管理中,可以运用预测与决策方法、目标管理方法、不确定性分析方法和价值工程等。

　　二、目前施工企业项目成本管理中存在的问题

　　(一)成本控制意识差

　　工程项目的成本控制,指在工程施工过程中,把控制成本的观念渗透到施工技术、施工方法、施工管理的措施中,通过技术方法比较、经济分析和效果评价,对工程中各种消耗进行调节和限制,及时纠正各种偏差,把施工费用控制在成本控制计划范围之内。长期以来,成本管理意识淡化施工企业的成本管理,还留在经营者这一层,尚未传递到全体员工。有些项目简单地将项目成本控制的责任归于项目成本管理主管或财务人员,其结果是技术人员只负责技术和工程质量,工程组织人员只负责施工生产和工程进度,这样表面上看起来分工明确、职责清晰,各司其职,唯独没有了成本的责任控制。如果生产为了赶工期而盲目增加施工人员和设备,必然会导致窝工而浪费人工费,如果技术人员现场布置不合理,必然会导致材料二次倒运费用的增加,如果技术人员为了保证工程质量,采用了可行但不经济的技术措施,必然会使成本增大。由此可见,财务人员只是成本控制的组织者,而不是成本控制的主体,不走出这个认识上的误区,就不可能搞好工程成本控制。

　　(二)成本全过程控制不力

　　项目部各业务部门在成本控制系统中运作不力,很多施工企业的业务部门对于成本控制措施的制定和实施过于简单化和表面化,普遍存在着简单地按照以往的工程经验来编制施工组织设计,沿用经验工程的成本降低率编制成本计划和制定目标成本,而忽略了该工程的现场环境以及施工条件和工期的要求,结果对成本核算、设计变更、工程索赔等事后控制造成极大的隐患。在这种情况下,即使在施工阶段技术和措施制定得再完善,也起不到控制成本的作用。

　　(三)没有正确处理好工期、质量与成本的关系

企业发展的不同阶段有不同重点,前些年成本失控、亏损严重的大形势下,以成本控制为重,是形势所迫,而近两年质量管理成为新的重点,国家在纠偏,企业也要纠偏,否则就跟不上形势的发展。对于工期要求紧的工程,进度控制要摆在第一位。但为了保证工程的按期交付,盲目赶工期要进度,会造成工程成本的额外增加。为了提高工程质量,采用不合理的施工材料和方法,造成工程质量不合格,返工和停工又会造成经济的损失。这样顾及不全面,发展失衡,都会造成成本流失。

　　(四)非生产性开支居高不下

　　近年来,企业普遍存在着非生产性费用开支增长过快,这既有主观原因也有客观原因。客观上,一是企业的生产经营区域不断扩大,自然费用开支也就随之增加。二是施工规模扩大,项目部机构设置增加,管理人员增多,各种费用膨胀。三是近几年职工工资的较快增长,计提养老、住房等其它附加费的比例逐年增加。主观上,一是没有严格施行财务预算管理;二是非生产性费用开支没有很好地施行责任成本管理,费用开支控制不严;三是非生产性固定资产投入大,使折旧费、材料消耗、修理费增加;四是费用开支随意性大,有的超计划标准,花钱存在攀比,讲排场和浪费的现象等等。

　　(五)成本管理方法不合适

　　成本管理侧重于对耗费的控制,忽视成本管理方法的探讨,缺乏实现规划、事中控制、事后总结、以及缺乏三者之间的联系和整合。投标时没有一个较系统的方法去处理投标之前的事务,另外,在施工期当发现投标价格出现问题,施工人员不会有效反映给定标的人,将来也就无法做出改善。各部门分离,各部门着重自己部门的繁忙工作,彼此之间甚少联系,各部门只关心自己内部目标报告和工作,财务会计部的目标是准时提供报表,很少关注报表与其它部门的关系和使用。

　　三、完善施工企业项目成本管理的对策

　　(一)选择适用的合同形式,合理规避合同风险

　　建设工程中材料所占比例通常达到总投资的绝大部分,而材料价格随市场变化较大,所以。必须在合同洽谈时对合同计价形式进行严谨的谈判,否则很容易在工程实施时产生很大的风险。必须先对未来的材料走向进行预测,然后有针对性地采取对我方有利的合同计价方式。例如,工期短、材料价格稳定的情况下,可采用固定单价的方式,而对于工期较长、材料价格浮动大、不可预见性大的情况下,尽量采用可调价格方式,避免因材料价格上涨造成项目成本增加,利润下降。

　　(二)加大成本管理工作宣传力度,增强全员责任成本意识

　　工程项目成本管理和控制,不只是管理的问题,而是管理、经济、技术与法律等的综合反映。加大成本管理的宣传力度,就要从成本管理和控制的优越性方面来引导和深入,将一切影响成本的因素纳入强化管理范畴,这样人人关心,处处把关,层层控制,只有全心全意依靠广大工人,调动职工的积极性、主动性、创造性,才能形成强大的凝聚力和群体的敬业精神,克服只管干活拿钱,不管投入产出的传统观念,树立企业是我家,人人都有责的大局观念。切实增强全员责任成本意识,才能使成本得到有效控制,实现成本控制的根本转变。

　　(三)完善机构,健全机制,强化全过程控制

　　成本管理,要经过开工前成本核算、施工中成本控制、完工时成本考评三个主要阶段,只有把握好各个阶段,才能有效控制成本。施工企业在进行成本控制过程中,各业务部门要相互配合,加强横向业务联系,充分发挥成本管理部门的核算职能作用,技术部门的龙头作用,计划部门的基础作用,物资、设备、质检、安全等部门的管理作用,财务、审计部门的监控作用,纪检部门的法律监督作用,各级领导的带头作用等,才能确保责任成本控制系统的不失灵,成本管理运作能力不断完善和加强。

　　(四)加强制度和文化建设,为成本管理提供保障

　　公司制度和文化是公司发展的内部支撑,项目的各项规章制度是项目得以顺利进行的前提和保证。项目成本管理的规范化有赖于公司管理的制度化。自项目经理部组建开始,项目就必须建立和完善各种规章制度,用科学的制度规范职工的言和行。规章制度是企业和项目文化建设的重要组成部分,也是项目正常运转,正常经营的强制手段。各级管理部门,从公司总部到项目,都应特别重视制度建设,完善各项内部管理制度,使企业行为有章可循、有法必依,职工的言行完全受制度的约束,使企业的风气正、人心顺,遇事不推诿,相互不扯皮,团结协作,令行禁止。同时,在企业文化建设中还要十分重视提高企业职工的文化素质和思想道德素质,并将其作为一项长期的战略性任务来抓。通过开展多种形式的培训班,分别进行不同层次、不同内容的系统培训,不断提高企业全体职工的整体文化素质,以增强企业在市场竞争中的实力。

　　四、施工企业项目成本管理的重要性

　　(一)施工项目成本管理是反映项目管理水平的综合性指标

　　在市场经济体制下,施工企业作为独立的法人实体,不仅要向社会提供社会需要的各类产品,同时,追求经济效益的最大化也是其最大的特点,因此,应用施工项目成本管理理论和方法不断降低成本,具有十分重要的意义。成本的降低表明企业在项目施工过程中活劳动和物化劳动的节约,活劳动的节约说明企业劳动生产率的提高,物化劳动的节约说明企业机械设备利用率的提高和材料消耗率的降低。所以,加强施工项目成本管理能反映施工项目管理水平的提高。

　　(二)施工项目成本管理是企业增加利润和资本积累的主要途径

　　施工企业在激烈的市场竞争中能否生存和发展,取决于它能否持续地以最低的成本,生产出业主满意符合合同要求的产品,也就是施工项目经营管理的目的在于追求低于同行业平均值的成本水平,取得最大的成本差异,成本越低,利润越高,资本积累也就更多。

　　(三)加强施工项目成本管理,有利于提高项目的经济效益和社会效益

　　成本管理实施奖罚兑现,有利于调动员工积极性,各项成本责任到人,就是对企业内部市场所提供的人力、物力和财力等的全部有偿使用,使得施工企业内部各种经济关系得到理顺和协调,从而提高整个项目的管理水平和经济效益。

　　(四)对施工项目成本管理及项目实施过程中的分析与总结

　　施工项目成本管理对项目实施过程中的成本统计资料进行积累并加以分析和总结,能验证原投标计算的正确性,从而对今后的投标工作具有十分重要的指导作用和参考价值。