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一、二者的区别与联系
1、区别。现代人力资源管理与传统人事管理之间存在着明显的区别。首先，二者基于的管理哲学不同。传统的人事管理强调对“事”的管理，把员工当做机器的附属物，将员工置于严密的监督和控制之下。而现代人力资源管理把员工视为具有内在无限建设性潜力的最活泼的要素，视为企业的第一大资源，强调为员工提供并创造良好的环境、氛围和条件，使其主观能动性和潜力得以充分发挥。其次，二者的战略层次不同。传统的人事管理基本上是一种业务性管理，好比是机器的润滑油，需要的时候才能发挥作用。而现代人力资源管理不仅兼顾局部还要总揽全局，不仅要应对当前更要考虑长远，一切着眼于未来，它比传统人事管理更具战略性和预见性。再次，现代人力资源管理比传统人事管理更具系统性、科学性和可行性。现代人力资源管理吸收了当代各种相关学科的最新研究成果，为我所用，形成了自己完整的概念和理论体系，同时，它所阐述的基本原理、观点和方法，经受了长期的实践检验，被证明是科学、正确和可行的。二者之间的具体区别如下表所示。
比较项目现代人力资源管理传统人事管理 1.管理视角视员工为第一资源、资本视员工为负担、成本 2.管理目的组织和员工利益的共同实现组织短期目标的实现 3.管理活动重视培训开发重使用、轻开发 4.管理地位战略层执行层 5.管理模式以人为中心以事为中心 6.管理方式强调民主、参与命令式、控制式 7.管理性质战略性、整体性战术性、分散性 8.管理手段运用计算机、网络及专业软件手段单一，以人工为主 9.部门性质生产效益部门单纯的成本中心 10.法律环境法律法规多而严，易引发纠纷法律法规少，监管不严
2、联系。现代人力资源管理与传统人事管理之间是一种继承和发展的关系：一方面，现代人力资源管理是对传统人事管理的继承，它从人事管理演变而来，现代人力资源管理依然要履行传统人事管理的很多职能；另一方面，现代人力资源管理又是对传统人事管理的发展，它的立场和角度完全不同于传统人事管理，可以说是一种全新视角下的人事管理，是其革命性的发展。
二、转变的必然性和不平衡性
1、必然性。从传统人事管理向现代人力资源管理的转变是一种历史的必然，是不以人的意志为转移的客观规律。这种必然性体现在企业发展、人类自身进步等方面。
从企业发展的角度看，它已从最初的家庭式、地方性的以手工为主的小作坊发展成当今的在全球经济一体化环境下激烈竞争的市场主体，企业已成为最具现代性、科学性、创新性的社会组织。最初的“经济人”管理模式显然已不能适应企业管理的需要，在经历了“社会人”、“自我实现人”、“复杂人”的演变后，现代人力资源管理正在成为企业管理中具有战略性地位和作用的一部分。
从人类自身进步的角度看，随着科学技术的进步，经济社会的发展，特别是计算机和互联网技术的普遍运用，人们的思想观念、行为方式已发生深刻的变化，人们的需求变得日益多元化、个性化。对六七十年代的人还可以用传统的人事手段去管理，但对于“80后”“90后”而言，则根本无法适用。我们只能认识并适应这种变化，用现代人力资源管理取代传统人事管理，才能履行好相应的职责。
2、不平衡性。由传统人事管理向现代人力资源管理的转变，具有不平衡性，它体现在时间和空间的不平衡、不同性质企业之间的不平衡、不同行业之间的不平衡、企业个体之间的不平衡等方面。这种不平衡性也是客观存在的。
首先在时间和空间上，西方资本主义国家从18世纪工业革命开始，特别是以“科学管理之父”泰罗的相关实验和理论完成为标志，传统人事管理向现代人力资源管理的转变就在不间断地发生着，至今已有100多年历史。而新中国成立后早期的企业是计划经济的产物，企业的人事管理是行政指令性的事务工作。改革开放以来的30年是中国企业由传统人事管理向现代人力资源管理转变的时期，大致可以划分为：80年代以扩大国营企业经营管理自主权、打破“三铁”为代表的阶段；90年代以外资企业、港澳台资企业为主体引入、实践现代人力资源管理的阶段；及近年来以中央直属企业、外资港澳台资企业和数量众多的中小民营企业等共同推进现代人力资源管理实践和深化的阶段。
其次，在不同性质企业之间转变也不平衡。欧美企业、日资企业转变时间最早，且人力资源管理工作规范；港澳台资企业的人力资源管理受西方影响较早，工作较规范；国有中央直属企业和大型民营企业在现代人力资源管理方面已探索出符合中国国情和自己企业文化的总体战略、规章制度和运行体系；数量上占绝对优势的中小民营企业总体上转变速度慢，而且参次不齐，还没有达到现代人力资源管理的要求。
再次，不同行业之间转变也不平衡。互联网、现代生物等高新技术行业在企业诞生之初，就是按照现代人力资源管理模式建立的，转变最为直接；金融、房地产、现代服务业及文化体育娱乐行业在由传统人事管理向现代人力资源管理转变过程比较快速和全面；而传统制造业、农林牧渔业，这种转变则较慢，还有许多企业仍然停留在传统的人事管理阶段，这也是这些企业无法做大做强的一个重要原因。
企业个体之间在传统的人事管理向现代人力资源管理转变过程中更体现出不平衡性的特征，无论是转变时间的早迟和快慢，还是转变的深度与广度都各不相同。这是由每一个企业自身的主客观因素综合影响的结果。
所以，我们不仅要看到传统人事管理向现代人力资源管理转变的必然性，更要认清其不平衡性，等待是等不来现代化的，只有积极主动地面对现实，从各个层面促进传统人事管理向现代人力资源管理的转变。
三、从国家社会的层面分析转变的途径
1、深化市场经济体制改革，完善企业退出机制和失业人员保障措施，使企业生存竞争的压力成为促进传统人事管理向现代人力资源管理转变的动力。
2、不断完善劳动保险法律体系，严格执法检查，规范劳动争议调解仲裁程序，使法律的强制性要求促进企业传统人事管理向现代人力资源管理转变。
3、完善企业人力资源管理师国家职业资格考试制度，逐步实现持证上岗，培养一大批具有现代人力资源管理理论和实践经验的人才，为传统人事管理向现代人力资源管理转变提供人才储备。
4、深入开展人力资源管理理论研究和实践调查分析，多层次多渠道组织人力资源专业研讨和交流，为传统人事管理向现代人力资源管理转变提供智力支持。
四、从整个企业的层面分析转变的途径
1、形成以科学管理、人本管理为核心的企业文化是转变的前提。企业文化是一个企业的灵魂和旗帜，是区别于其他企业的本质特征，它包含了理念层、制度层、物质层三个层次。企业文化决定着企业的方针政策和具体运作，同时又受到它们的反作用。那么，什么样的企业文化才能促进传统人事管理和现代人力资源管理转变呢？现代人力资源管理首先是科学管理，是科学管理系统里的一个重要分支，只有在科学管理思想的指导下，才可能产生出现代人力资源管理；而以人为本是现代人力资源管理的应有之义，是其中心思想和核心观点，现代人力资源管理正是在以人为本思想指导下发展形成的关于选人、用人、育人、留人的一系列具体理论和方法。所以，不建立以科学管理、人本管理为核心的企业文化，就不可能有真正意义上的现代人力资源管理；或者说，即使在制度文件上建立了一套现代人力管理规则，也会因为没有企业文化的支撑而无法落到实处。
2、企业高层管理者对现代人力资源管理的重视和支持是转变的关键。现代人力资源管理具有战略性特征，决定了它必须站在企业全局和长远的角度来把握。而高层管理者作为企业的领导人拥有重大决策权和人、财、物的调配权，很难想象一个高层管理者不重视人力资源管理的企业能够实施科学有效的人力资源政策。所以，企业高层管理者在实现人力资源管理转变过程中的关键性地位是不容置疑的。但是，并不是每一个企业高层管理者都会重视现代人力资源管理，实际上他们中有许多人还不理解现代人力资源管理的重要性，而这些企业也依然停留在传统的人事管理阶段，企业发展也相对滞后。
3、企业人力资源管理者自身职业素质和专业技能的提高是转变的根本。“打铁先得自身硬”，作为企业人力资源管理职责的承担者，如果自身素质和专业技能不高，就不可能传播现代人力资源管理的先进理念，就不可能推行科学有效的人力资源政策、措施和方法，就不可能发挥人力资源管理的战略性作用，也不可能体现出人力资源管理的巨大价值。甚至，他们都不能在企业站稳脚跟，更不要提实现传统人事管理向现代人力资源管理转变的任务了。
4、其他部门各级管理者对自身人力资源管理职责的认识和履行是转变的保障。现代人力资源管理与传统人事管理的根本区别就在于由“以事为中心”转向了“以人为中心”，而人是分布在企业的各部门各层级中的，要做好人的工作，开发人的潜能，提高人的积极性，就需要各级管理者都来参与人的管理。从具体职能讲，传统人事管理主要是办理人事手续、进行工资核算和保管人事档案等，这些工作人事部门自身是基本可以完成的。而现代人力资源管理的六大模块，从人力资源规划、招聘录用、培训开发到绩效管理、薪酬管理、员工关系管理，无一不需要直线管理部门的参与，而且其中的许多工作需要直线经理们负责具体实施并作出重要决策。人力资源管理者更多地起着计划、组织、协调、控制的作用。所以，企业其他部门的各级管理者充分履行自身的人力资源管理职责是保障现代人力资源管理落实的重要一环。
五、从企业人力资源管理者和部门的层面分析转变的途径
1、增加战略性和变革性工作内容，使自己成为企业的战略参谋。企业人力资源管理者和部门所从事的活动可以划分为三大类：一类是战略性和变革性的活动；一类是业务性的职能活动；还有一类是行政性的事务活动。根据国外学者赖特和麦克马汉的研究，人力资源管理者和部门所从事的各类活动的投入时间和产出的附加值并不是正相关的，这三类活动投入的时间比是10：30：60，需产出的附加值是60：30：10.由上述结论可以看出，人力资源管理者和部门所从事的活动还有很大的改进余地和提升空间。要提高自己的价值，做出更大的贡献，就必须改变自己的工作层次，把大量的时间和精力投入到战略性和变革性的活动中去，尽量少做一些行政性的事务工作。
近年来，随着计算机、网络技术的发展和专业人事代理服务公司的出现，人力资源管理者和部门可以省去或剥离大量的行政性事务工作和部分的业务性职能工作，这使他们提升自己的工作层次成为可能。人力资源管理者和部门要把目标定为作企业的战略参谋，把所从事的工作内容结构由三角形转变为菱形。
2、以“四定”、“绩效管理”、“员工技能开发”这三大基石为突破口，使自己成为企业的人资专家。“四定”即是定编定岗定员定额，他之所以被称为人力资源管理的基石，就在于它是在组织机构及岗位设置合理化的基础上，运用系统的量化方法，不断地进行组织诊断、组织变革和创新，使工作岗位对员工的质与量的规定性更加明确，从而为企业科学地选贤任能，实现人力资源数量和质量的合理配置，搭建了一个保障其系统有效运作的平台。
绩效管理包括绩效计划、绩效监测、绩效沟通、绩效考评、绩效诊断、结果运用等环节。它被称为人力资源管理的一大基石，因为它对于组织来说具有以下作用：绩效管理是企业人事决策的重要依据和基础；是显示和监测公司领导方式、工作方法、工时制度、劳动环境、生产条件、设备配置状况的重要手段；是实现“效率优先、兼顾公平、按劳付酬”分配制度的基本依据；是监测和提高企业整体生产效率和经济效益的主要途径。对于员工而言，绩效管理又具有相互沟通、规范行为、激励斗志、提升素质、展示才能、促进发展等多种功能。
员工技能开发是指通过科学的系统全面的教育、培养和训练，使全体员工的职业品质、专业素养和操作技能不断提高，人力资源潜力得到充分发掘的过程。现代人力资源管理与传统人事管理理论的一个重要区别在于：它第一次提出了“员工发展与企业发展同等重要”的命题。因此，现代人力资源管理比以往任何一种管理理论都更加强调人力资源开发的重要性和必要性，并将员工技能开发视为人力资源管理的一大基石。
企业的人力资源管理者要努力提高职业素质和专业技能，扎扎实实把这三大基石工作开展好，做出实效，为企业创造效益，为业务部门提供优质服务，让员工得以施展自己的才华并获得不断的成长。人力资源管理者和部门要把自己打造成企业里人人信服的人资专家。
3、以《劳动合同法》、《劳动争议调解仲裁法》颁布实施为契机，使自己成为企业的法律顾问。《劳动合同法》的实施，在中国企业界引起了极大的震动，其影响规范之深之广都是前所未有的。它一方面有力地促进了企业合法用工管理，另一方面也产生了数量聚增的劳资纠纷和劳动仲裁案件。在这种情形下，传统的人事管理者只拘于行政性的事务工作，是远不能适应的。现代人力资源管理可以说是企业劳动人事方面的法治管理，因为它进行的工作内容都受到相关法律法规的约束，如招聘录用方面不能用童工，不能有就业歧视；培训方面涉及到服务期限和违约金问题；绩效管理要保证作为考核依据的标准是科学合理的及过程的公正透明；薪酬方面的加班费、有薪假等问题更是劳资纠纷的焦点。所以，现代人力资源管理者和部门必须懂劳动法律，精通劳动法律，否则根本无法开展工作，还会连累企业成为劳动仲裁庭上的常客。而当人力资源管理者和部门真正成为企业的法律顾问的时候，也标志着企业已经从传统的人事管理转向了现代人力资源管理阶段。
4、加强对企业文化的提练总结和宣导，使自己成为企业文化的代表。企业文化无论对企业的经营管理还是人力资源政策的制定落实都具有非常重要的作用。企业文化是关于企业中人的文化，虽然在现行的人力资源管理教科书中还没有明确写入企业文化的内容，但作为现代人力资源管理者和部门，提练总结和宣导企业文化已经成为其必须履行的一项重要职能。要建设企业文化，首先需要对企业文化进行提练和总结。要根据企业的发展历程、经营环境、领导风格和人文特征，遵循科学管理、人本管理的核心理念，从企业价值观、经营宗旨、经营方针、员工行为准则等方面提练总结出简洁、精练的语言文字，并在企业的正式文件中明确下来；其次，要梳理企业现行的各种规章制度、作业标准和文件，对不符合企业文化精神的内容进行修订完善；人力资源管理者和部门还必须尽最大的努力宣传企业文化，教导全体员工学习、理解和遵循企业文化，使企业文化的各项内容深入人心，成为每一个员工的自觉意识和行动。只有这样，企业文化的巨大作用才能发挥出来。所以，在企业文化的整个建设维护过程中，现代人力资源管理者和部门始终承担着最主要的作用，这也是区别传统人事管理与现代人力资源管理的一个重要标志。