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进度控制管理是采用科学的方法确定进度目标，编制进度计划与资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用、安全目标协调的基础上，实现工期目标。由于进度计划实施过程中目标明确，而资源有限，不确定因素多，干扰因素多，这些因素有客观的、主观的，主客观条件的不断变化，计划也随着改变，因此，在项目施工过程中必须不断掌握计划的实施状况，并将实际情况与计划进行对比分析，必要时采取有效措施，使项目进度按预定的目标进行，确保目标的实现。进度控制管理是动态的、全过程的管理，其主要方法是规划、控制、协调。
一、进度控制管理规划
编制进度计划。编制进度计划前要进行详细的项目结构分析，系统地剖析整个项目结构构成，包括实施过程和细节，系统规则地分解项目。项目结构分解的工具是工作分解结构WBS原理，它是一个分级的树型结构，是将项目按照其内在结构和实施过程的顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。通过项目WBS分解作到将项目分解到相对独立的、内容单一的、易于成本核算与检查的项目单元，作到明确单元之间的逻辑关系与工作关系，作到每个单元具体地落实到责任者，并能进行各部门、各专业的协调。进度计划编制的主要依据是：项目目标范围;工期的要求;项目特点;项目的内外部条件;项目结构分解单元;项目对各项工作的时间估计;项目的资源供应状况等。进度计划编制要与费用、质量、安全等目标相协调，充分考虑客观条件和风险预计，确保项目目标的实现。进度计划编制主要工具是网络计划图和横道图，通过绘制网络计划图，确定关键路线和关键工作。根据总进度计划，制定出项目资源总计划，费用总计划，把这些总计划分解到每年、每季度、每月、每旬等各阶段，从而进行项目实施过程的依据与控制。
成立进度控制管理小组。成立以项目经理为组长，以项目副经理为常务副组长，以各职能部门负责人为副组长，以各单元工作负责人、各班组长等为组员的控制管理小组。小组成员分工明确，责任清晣;定期不定期召开会议，严格执行讨论、分析、制定对策、执行、反馈的工作制度。 项目管理者联盟，项目管理问题。
制定控制流程。控制流程运用了系统原理、动态控制原理、封闭循环原理、信息原理、弹性原理等。编制计划的对象由大到小，计划的内容从粗到细，形成了项目计划系统;控制是随着项目的进行而不断进行的，是个动态过程;由计划编制到计划实施、计划调整再到计划编制这么一个不断循环过程，直到目标的实现;计划实施与控制过程需要不断地进行信息的传递与反馈，也是信息的传递与反馈过程;同时，计划编制时也考虑到各种风险的存在，使进度留有余地，具有一定的弹性，进度控制时，可利用这些弹性，缩短工作持继时间，或改变工作之间的搭接关系，确保项目工期目标的实现。
二、进度与质量、安全、费用的综合管理
工期、质量、费用、安全是项目的四大主要目标，是相辅相成的、互相矛盾统一的，项目实施进过程中应以质量和安全为第一。进度与费用关系可通过科学的方法，有效的控制，确定出工期最短，费用最低的最佳目标。可通过挣值分析法来进行进度与费用的跟踪分析，及时采取措施，从而确保项目顺利进展。挣值分析法是通过测量计算实际完成工作的预算费用，实际完成工作的实际费用、计划完成工作的预算费用，得到有关计划实施的进度和费用偏差值，从而达到判断项目预算与进度的执行情况。挣值分析法有三个参数，四个指标，一张比较图。 项目管理者联盟，项目管理问题。三个参数：实际完成工作的预算费用BCWP;实际完成工作的实际费用ACWP;计划完成工作的预算费用BCWS。 四个指标包括两个差异指标、两个绩效指标。两个差异指标：费用偏差CV=BCWP-ACWP，CV>0，节支;CV<0超支?;进度偏差SV=BCWP-BCWS，SV>0，进度提前;SV<0进度落后;两个绩效指标：成本绩效指数CPI=?BCWP?/ACWP，CPI>1节支;CPI<1超支;进度绩效指数SPI=?BCWP?/BCWS，SPI>1进度良好;SPI<1进度落后。 项目管理者联盟，项目管理问题。
在实际执行过程中，最理想的状态是BCWS、ACWP、?BCWP三条曲线靠得很近，平稳上升，表示按预定计划目标前进，如果三条曲线离散度不断增加，则预示可能发生关系到项目成败的重大问题，应作进一步各种原因分析，可采用因果关系分析图法进行定性分析，找出原因，及时采取相应的控制措施，确保项目按预定的目标顺利进展。 小结进度控制管理的思路再好，规划再好，关键还是业主的重视，资金的到位，同时还需具备天时、地利、人和才能顺利实施，达到预定目标。因此，通过招标择优确定合作队伍、供应商，并作加强合同管理，实现强强联合。持之以恒地执行各项计划，集中优势按时完成关键工作。加强沟通与汇报，保证项目的目标符合上级组织的目标，珍惜、充分利用、保管好上级分级给项目的资源，争取上级领导的重视，取得资源分配等各项优先权。
