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十几年改革开放后的今天，中国的企业正面临着工资、原材料、劳动力等资源成本不断上升的挑战，提高资源效率，降低成本和资金占用率，提高资金回收率，提高管理水平等等，正在成为企业非常关心、非常热门的话题；尤其对于产业结构优化、内部体制优化等一系列课题，实施MRP管理系统已成为许多企业的必然选择，不少企业投入巨资引进MRP系统，希望企业管理更上一个层次。但是，就目前而言，真正实现MRP实施效果的并不多，有的公司只是将原来的部分手工作业转换到计算机上处理，有的公司实现了降低库存等部分目的，至于真正利用MRP管理系统这个工具，将企业的管理水平有所提高，达到这样目的的企业现在还很少见。
MRP究竟有什么效果？它能给中国企业带来什么？企业应该向MRP要什么？中国企业界有必要对这些问题冷静地思考和对待。这里介绍一下日本的企业是如何使用MRP系统的，希望能够对中国企业有参考借鉴的价值。
MRP(Material Requirement Planning)的思想于本世纪60年代诞生于美国，并逐步发展成MRPII (Manufacturing Resource Planning)，以及现在的ERP(Enterprise Resource Planning)。
1973-1975年的石油危机期间，日本的企业在受到严重的冲击下，开始引进MRP的思想；进入八十年代，大量的企业都开始采用MRP。由于日本资源少、面积小等恶劣环境的压力，加上日本企业在MRP实施中融入自己独特有效的方式，最终使得诞生在美国的MRP理论，在日本得到了最为充分、最为彻底的应用，MRP成为日本工业在许多方面超越美国的有力武器。面临来自日本的挑战，美国人也不得不提出这样的问题：/读书人/收集/“我们可以向日本的制造业学习什么？”
日本企业在实施和运用MRP系统时，其出发点、瞄准点及做法与众不同，MRP最为直接和明显的功能是：
1.充分利用MRP可以减少库存、减少资金积压；
2.充分利用MRP可以对订单日期进行准确控制，减少因衔接不良造成的损失；
3.充分利用MRP可以减少人工作业工作量。
提高生产效率日本企业不仅立足于以上三点还把目光放在了更为广泛的目标上：
1.为MRP的正确运行创造稳定优良的环境（软环境和硬环境），从而得到更多的附加收获；
2.利用MRP实施，根据MRP的管理要求对企业进行业务革新，实现真正提高企业管理水平的目的。
日本企业正是以这种态度务实、目光长远的方式，使MRP的效益的效益得到充分的发挥，同时，有不少资料表明，/读书人/收集/日本企业在运用MRP上获得的附加收获的价值与MRP本身直接效果的价值可以等量齐观。这里就日本企业实施MRP生产管理系统的特点做一些概略剖析：
一. 注重与改善物流
在日本的企业中，‘物流’的概念是极其重要的，简单地说，物流就是物料的流动路线，但是，一个企业的物流所包含的内容远非如此，一个企业的物流能够体现出企业的经营方针、管理水平和生产效率。
改善物流主要包括以下几个方面的内容：
1).工厂布局合理化：物流的改善和工厂布局有密切的关系，因此，工厂布局的合理化是十分必要的。许多日本工厂在建立伊始就开始实施MRP系统，根据系统的要求来进行工厂的布局。这样，从一开始就建立起良好物流的大环境，为系统的实施打下基础。
2).生产流程合理化：企业内部的物流与生产流程息息相关，生产流程的合理化，可以减少不必要的管理环节、减少不必要的搬运、存储活动，使物流畅通，可以大大提高生产效率。
3).减少或取消仓库：企业库存的多少与物流也是密切相关的，在制造过程中，减少和取消仓库是日本企业改善物流的重要措施：零部件直接送上生产线，可以大大减少库存管理环节。
“既然MRP的主要效果之一就是减少库存，那么能否利用MRP来取消仓库这一环节呢？”这是最初日本企业界的一些有识之士的设想与实践，通过不断努力和改善，并充分利用MRP在削减库存方面的优良特性，实现库存最小化或零库存，最终不少企业实现了无仓库生产，也有不少企业接近了这一点。
物流的畅通是MRP实施产生效果的重要条件，虽然MRP本身并不关心物流的方式，但是只有流畅的物流方式体现在MRP系统中，MRP的管理效益才能充分发挥出来。
二.重视企业文化的培养
一位MRP方面得日本专家说过：“MRP不能让人运转，但人可以让MRP运转”。简单的话里包含了一个根本的道理：在企业里面，最根本的因素是人，只有充分调动人员的积极性，提高人员的素质，才能够从根本上提高企业的总体生产效率，增强企业的活力和竞争力，而企业文化的培养正是达成上述目标的必由之路。
日本企业的企业精神主要表现在以下几个方面：
1) 团体协作精神：日本人的团体精神是举世闻名的，其中除了民族素质的原因以外，更多的还是教育和培养的结果。/读书人/收集/日本企业十分注重团体精神的培养，整个企业的运作都是以团队工作（Team Work）的方式进行的。强烈的团体精神、协作精神提高了整个企业的凝聚力。
2) 循规蹈矩：一个企业里面，业务的标准化、规章制度的约束化是十分重要的，必须培养员工严格遵守各项规章的良好习惯。只有具备良好秩序的企业才能够高效率地运转，减少意外情况的发生。另一方面，循规蹈矩并不意味着死气沉沉，缺乏活力，相反，日本企业中的员工在整个企业的业务革新中发挥了比其他国家企业员工更多的主观能动性，在日本企业中，规定作出之前每位员工都积极参与讨论，一旦决定下来，大家都严格遵守。
3) 人员的稳定性：日本企业的人员相对是十分稳定的，这对企业大有裨益，一方面企业不至于因为人员的频繁流动而使生产处于不稳定状态，造成不必要的损失；另一方面，企业也不轻易解雇任何员工，即使在企业不景气的情况下，也尽量不用裁员的方法来减轻负担。这样培养了企业和员工之间的信赖关系，确保了企业有一支稳定的、能力不断提高的队伍。
MRP要求企业各部门之间协调合作、彻底贯彻计划，日本企业很好地利用了MRP这一工具，成功地培养出良好的企业文化。
三.内部业务的合理化、标准化
企业内部业务的标准化也是日本企业实施生产管理的重要内容，主要通过3S的手段来实现，3S的具体内容是简单化(Simplification)、标准化(Standardization)、专门化(Specialization)。
1) 简单化：复杂的业务流程、管理方式只会使效率降低、问题增多，增加部门间的矛盾，因此，业务流程、管理方式、事务手续的简化是企业业务革新的第一步。对于许多中国企业而言，上下级之 间、部门之间的繁文缛节造成了生产力的许多浪费，精简结构、精简业务流程不再仅仅是对政府部门的要求，对于企业内部也同样如此。
2) 标准化：标准化是业务改革的根本，是业务改革的出发点和目标点。标准化包括三个方面。
A. 以人为对象的标准化：规则、规章、协约等；
B. 以方法为对象的标准化：作业标准、管理标准等；
C. 以物为对象的标准化：规格、基准、说明书等。
标准化的实施不仅仅是简单的标准制订，更重要的是标准的遵守和执行，而且标准同样也是不断完善的。日本企业通常能够做到‘大家定标准，大家来遵守’的程度，相比国内的一些企业，各种标准制订得倒是不少，但是执行情况不尽人意，更常常有‘我定标准，你来遵守’的情况，当然谈不上达到标准化的目的了。
3) 专门化：对于企业特定的作业内容和产品，进行专门化管理（专用流水线、设备，专门人才等），/读书人/收集/达到提高效率、改善品质和降低成本的目的。只有通过业务的合理化、标准化，才能够实现企业内部运行机制的革新，MRP系统的实施并不是将企业目前的手工业务简单地转化成计算机处理，而是通过进行业务革新，即日本企业通常所说的BPR(Business Process Reengineering)，将企业的业务体制根据MRP系统的要求重新进行设计和改善，使之合理化、标准化，才能够真正实现MRP的效果。
四.现场改善高于一切
相对美国等其他国家的企业而言，日本企业十分重视现场的改善，而且对现场的改善是永无止境的，在日本企业中广泛开展的5S（整理、整顿、清扫、清洁、修养）运动、TPM（Total Productive Maintenance）运动、目视管理，都是针对于现场而进行的。
现场改善的内容包括很多，诸如标准化、少人化、平准化、设备保全等内容，都可以包括在现场改善当中，其主要目的就是调动企业全员的主观能动性，不断地对现场进行改善，即使很细微的地方也不放过，使潜在的问题逐一暴露并解决之，达到目视管理的目的。举一个小小的例子，日本企业关于存放零部件的容器、台车等有一套完整的‘容器文化’，什么样的物品存放在什么样的容器上，放多少数量，重量、体积应该是什么样的，按什么样的姿势摆放等等都有详细的标准。如果询问现场负责人这样做的原因，他们的回答很明确：“这是至关重要的，因为这样很容易清点数量，发现缺件，搬运中不会发生破损……”，从外人的眼里看来，也许认为这是很死板、很细小的东西，但是这里面却真正存在很多活的价值，没有这样的现场改善经验与知识，没有这样从现场细小问题抓起的务实态度，MRP的实施就成为脱离实际生产的东西，也不会带来真正的价值。
在实施MRP的过程中，并不是所有的问题都能够依靠计算机来解决，生产管理系统的实施最终还是依靠人的力量来推动的。日本企业的典型观点是：定型的工作交给电脑，改善混乱的工作交给人。从某种意义上说，日本企业比欧美等国的企业更进一步地掌握了企业的根本：人。
日本企业正是通过这种永无止境的改善、改革活动来不断地提高企业自身的管理水平，使其在无资源、国土面积小的条件下，通过管理水平的提高来降低成本、提高生产率，在制造业的许多方面超越欧美，创造经济奇迹。
五.计划±0方式的实现
MRP的生产管理是一种重视计划的生产管理方式，所有的企业业务都是围绕着生产计划进行的，都是根据主生产计划的展开来组织生产、采购等企业活动。日本企业十分重视计划的达成率，十分强调计划±0方式的实现。相比之下，中国的许多企业领导想法却不是这样，认为‘计划不如变化’，因此以不严肃的态度对待计划，计划任意更改，不能保持计划的一致性。其实，越是面对外部的不断变化，企业才越需要提高自身的计划作成能力、计划实施能力，这样才能真正提高企业的竞争力，否则，企业仅仅是不断地被变化的各种情况所扰乱，‘头疼医头，脚疼医脚’，疲于应付各种紧急情况，这样的企业不可能有真正的提高，在这一方面，日本企业重视计划的观点值得借鉴。日本企业实现计划±0主要通过以下方式：
1）提高计划作成能力：计划±0方式的实现，前提是计划具有可行性，因此首要的工作是提高各部门的计划作成能力，从主生产计划一直到车间的具体作业计划，都必须能够作出切实可行的计划，在实施MRP系统之后，可以根据主生产计划展开得到各级制造计划，这样一方面减轻了计划作成的工作量，另一方面更依赖于主生产计划的科学性、预见性和可行性。
2）物品管理强化：物品供应延迟是生产停线、计划不能完成的主要原因，因此物品管理强化十分重要。
3）设备管理的强化：设立设备预防保全体系，防范设备故障于未然，这是实现计划±0的重要步骤。
4）设立缺勤对策体制：完善人员管理体制，建立起预备员配置，预防因人员缺勤等原因造成计划未达成。
5）全面质量管理的彻底实施：由于不合格品（采购品、自制品）的产生，导致生产中断的现象也是常见的，这时为了完成计划，即使降低品质要求，采用不合格品，勉强维持生产的继续，也导致了产品品质下降等不良后果，这种情况下的计划完成也不能算是计划±0，因为计划±0不仅包括数量、时间上的一致性，同时也包括了品质要求上的一致性，因此根本的解决方法就是彻底实施全面质量管理（TQM）,通过完善的质量管理体系，消除上述的现象。
通过计划±0方式的实现，真正体现了MRP的管理思想，即“在需要的时候，生产所需数量的所需产品”。
综上所述，日本企业实施MRP系统有自己一套独特的方式，归根结底，是他们抓住了问题的根本，不是仅仅为了将手工处理转换成计算机处理，也不是为了追赶潮流，实施系统的目的只有一个，即提高企业的生产管理水平、从根本上改善企业的体制。所以，他们才会花费大量的精力投入一些看起来与实施MRP系统无关的项目中去，其实，这些才是实施MRP系统的根本，是MRP运行的基础和外部条件，只有了解了这一点，才能领悟到日本企业通过实施MRP系统这一手段，进行企业的业务革新，从根本上提高了企业生产管理水平的奥秘。曾有人向日本一家大公司信息技术部门的经理询问MRP成功实施的经验，他的回答是：“我们的MRP系统没有什么特别，只不过是我们用得好。”
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