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这几天的晚上，总是梦见以前在台州工作的不快的经历，白天有时也会回想起在那里经受的种种。我不知道何时才能够完全忘却和理解当时经历的委屈和磨砺，然而在那里所经历的项目的失败却一直催促着我进行一个系统化的总结，在离开它的这两年里，这种失败的经验总是零零碎碎的唤起我的记忆，提醒我在工作中保持谨慎和细微的态度。
作为时任企业CIO和甲方项目经理的的我，为推进企业的ERP上线，可谓付出了很多的心血和精力，然而也正是因为对企业政治理解的匮乏和对ERP项目本身理解的偏差，导致了表象的成功，却孕育了巨大的最终失败的风险。
首先，在对ERP的认识上，仅仅停留在理论上。这种“停留在理论上”，是真正的“停留”。尽管在书本上和课堂里接受了大量的“ERP即变革”的熏陶，然而回到现实中，当真正开始推行一套ERP时，才发现不是自己对业务流程不熟，不是自己对软件功能不熟，不是供应商的服务不到位，而是自己不懂得“变革”意味着什么。------变革意味着核心利益层的格局被打破。什么叫核心利益层，考|试/大就是老板和元老，包括老板的亲戚和一起创业的兄弟。
变革常常会导致组织结构和工作流程的变化，集中体现在组织结构的扁平化和审批流程的简单化和电子化。其实这变相的削弱了部分即得利益团体的价值（价值包括经济价值、权力价值、被尊重的价值等），当他们发现自己的价值不能体现后，集中力量的反扑是异常凶猛的，尤其是当有家族成员参与其中时。
其次，对ERP项目为各部门带来的利益，尤其是部门负责人带来的利益宣讲的不够。大概是因为自己初出茅庐的缘故，加上一起推动项目的财务总监也是一个“性情中人”，总想用真诚来打动其他人，结果犯下的错误现在看来是极其的幼稚。
按照常理，当我后来又同时负责物流中心，掌管物流大权的时候，ERP项目的推行，应该变得更加简单，可是这最终体现的是表像的简单------仅仅一个月，供应链模块即全面上线。然而在处理物流内部员工操作ERP软件所获取的利益上，我作为主管，没有宣讲过，甚至还发表过“ERP带来裁员、内部竞争上岗”之类的话，这真切的给自己埋下了定时炸弹，挖好了坟墓。奉劝CIO们，千万不要在企业里讲这个话，可以对老板讲，但也一定要在只有你们两个人的时候，关上门，压低了嗓门。
ERP的实施，合同签好，项目小组成立后，通常会召开全公司中层干部启动大会，这也是实施商通常建议我们的。然而到开会的前半个小时，老板说临时有事，不出席会议，考|试/大委托财务副总主持。（这也是老板的狡猾之处，他完全已经意识到这个项目将带来的内部冲突和纷争，出于维护自己的权威，他选择了自己回避矛盾，而我早该认识到，他的回避正好说明了这个项目在公司发展中地位并不是重要的。）尽管，我做了大量的工作，在大会上讲解了ERP的内涵，并请求了大量的问题，然而出于元老派和空降兵派早已树立的明争暗斗，这场大会最终在含含糊糊中结束，ERP项目的实施就在争议中开始了。CIO和实施顾问们切记，没有拍板人在场的启动大会等于是0，如果老板选择了不出席会议，那么这个项目实施的必要性和时机，就需要认真考虑。所谓天时、地利、人和三者兼备，项目才可能顺利开展。而我们的CIO们却往往会忽略了这三个因素，对于我所经历的这个项目，现在看来，其实三者都是不具备的。而这也只是当我做了咨询顾问以后才明白的。
第三、对企业的历史和现有的状况不了解。经管零星的听到其他人谈到股东之间的矛盾以及公司元老在关键岗位盘根错杂的关系，但自己仍然只是停留在理性的逻辑上的认识，还不曾亲自体会到这种公司的结构到底有多么的复杂。就像我的母亲常跟我说的一句话“不吃过苦头，不知道厉害”。我历来对所谓的关系不放在眼里，认为只要自己为公司利益着想，“以提升公司的管理水平”为己任，就是对的。殊不知，错与对本身就没有一个定数，在不同人的眼里，同一件事情的错对可能是截然不同的。书本上的理论永远都是理论，要运用得好，都是有前提条件的，就好像牛顿力学，似乎天经地义，但其实必须在速度小于光速的条件下才成立。
公司作为一个典型的家族企业，父亲和兄弟三人主掌董事会，兄弟之间的争斗已经到了白热化的地步，而看似股份最小的父亲，却实际上控制着兄弟三人的决策方向，为了加强自己的力量，老大和老二都尽力拉拢公司的元老。元老们倒也自得其乐，从董事们的争斗中获得利益。老三看在眼里，却毫无办法。我们那时常说，这公司迟早要分家的。考|试/大但是，只要有老头子在，就分不掉，因为他知道，一旦分家，这一个国内最大的出口生产商，就意味着彻底走向没落。因此他说过“除非我死，……”
他们幸福吗？我不知道，但是我知道，作为空降兵的我们，一点都不幸福。
第四、你真的理解什么是BPR吗？BPR中文翻译过来是流程变革的意思，但流程变革绝不能仅仅发生在某一个部门，既然制造型企业本身就是一环紧扣一环的，那么当一个部门的流程发生变化时，势必引发另一个部门相对应的流程变化，大家都在一个工厂里，当你这边红红火火的推出一个网络系统的时候，那边的人是一个什么滋味？更何况，发生流程变革的还是物流中心这样一个起着承上启下作用的关键部门。
当我们的ERP系统强行的将采购、成品仓拉入进来的时候，就为今后的失败埋下了伏笔，为了满足财务按单计算成本的要求，采购和成品的数据不得不加入到系统中来。使得这一个系统突然间增加了巨大的数据量和工作协调难度。由于涉及到的人员过多，加上操作上存在不完善的地方，使得系统培训和现场维护的工作量增大，在不受我管辖的采购部门爆发了多人拒绝使用系统的事件，最后在老板的强压下，采取了妥协的方式处理，然而这样的没有完全按照系统要求进行数据录入的结果就是加大了最后输出数据统计的难度，我不得不安排专门的人员对在每个月末协助财务对数据进行系统外处理，“输进的是垃圾，输出的也是垃圾”。而这点还在其次，最重要的是，因为加大了输单的工作量，使得本来对生产部颇有抱怨的采购员们，将怨气撒在了信息人员身上，并且使得他们加入了生产部一起反对系统的使用。
这给CIO和实施顾问的经验就是，不要认为按阶段实施ERP模块是一个多么好的主意，实施ERP时，就像下棋，走一步就要想到后面三步，对单独实施某一个模块可能引发的企业协同问题要有足够的考虑，必须建立模型来分析可能对企业其他部门流程带来的影响，要做好足够的风险应对计划，抵御这种影响所带来的对系统本身顺利实施以及信息人员信心和工作激情的冲击。
第五、对团队的关心不够。离开公司的两年来，我以前的下属也纷纷离开了公司，偶尔聊起天来，他们还是很感激我对他们的帮助，这种感谢我相信不是恭维和客套的话，是他们真心的感受，我亲手把他们从刚刚毕业的大学生一个一个带起来，用我的经验告诉他们如何面对企业的环境。然而其实我心里非常清楚的是，我并没有真正教会他们什么，当我在复杂的企业环境里为自保而挣扎的时候，我忽略了他们对薪酬、对晋升、对沟通的渴望，我过分的依赖和倚重某一两个人，而忽视了其他人，在人员的职责分配上无法平衡。其实我知道在他们对我更多的是理解和信任，而这之中带有或多或少的怨气，就如同我对总裁的情感是一样的。
走上培训和咨询的职业道路，也跟我回顾了我在这里带领团队的经历后的反思有很大关系，我发现我更擅长的是和团队们一起平等的探讨一个问题，然后解决它；我发现自己更擅长的是告诉他们我的感受，将我所学、所想、所感告诉他们，与他们分享，希望看着他们成长。而这不正是咨询顾问和培训师要做的吗？
然而也正是这种性格和处理人际的方式导致我在处理物流中心内部人员关系的问题上出现了根本的错误。从事物流的员工基本上是初中生毕业，最多是高中生毕业，尽管我后期招聘了部分大专生和中专生，但做的好、出成果的往往是那些年纪大、经验丰富、学历不高的人，我认为理念到位、意识到家的人却根本做不到“吃苦耐劳”这四个字，考|试/大而如仓管、配送这些一线的工作，那里需要什么理念和意识，只要告诉他们该做什么，然后给他们钱就足够了。这一点我不得不佩服公司的一个元老，他清楚的知道自己的下属需要的是钱，因此他极力的维护下属的利益，哪怕受贿他也会予以包庇，只有这样，下属才会帮你做事情，跟他们讲什么大道理，讲什么人生规划，是毫无用处的，当这些处在最基层的员工连温饱都成问题的时候，他们更关心的是如何赚到更多的钱，甚至不择手段。
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