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1992年，当明尼苏达州矿产和制造公司(Minnesota Mining andManufacturing，3M)以全球收入68亿美元成为世界100强企业之一时，无疑向人们说明了一个成功的全球观念。3M公司成立90年中几乎有一半时间是投身于国际作业的。
它的收入中大约有50％来自于美国境外。3M公司经营着32家大型企业，生产有6万多种产品，而这些产品的制造需要100多种技术。
目前，全球55个国家里共有8．9万名3M公司的雇员。
3M公司的产品成功是其在研究方面投入巨资的结果。在1991年和1992年，研究工作为总销售量作出了6．6％贡献，该数字是美国制造业平均数的两倍。3M公司在21个国家里进行研究和开发工作，在41个国家里开展制造和变换作业。3M公司承诺，凡是存在产品或技术动力的地方都要建立实验场所。
3M公司的管理部门认为，应该为其产品跨越国际市场制订不同的全球战略。例如，当欧洲一些国家向更加统一的内部市场发展时，3M公司正在创建3个业务中心(实用磁带、一次性使用产品，以及汽车和飞机产品)监督研究和开发、制造、销售、营销，以及整个欧洲大陆的配送。欧洲的作业得到具有50个交叉功能的“欧洲管理别动队”(European Management
Action Teams，EMATs)的协助，它试图用公司的全球需求方向来平衡当地的辅助需求。
在亚太地区，尽管3M公司在日本的研究中心也正在变得愈来愈重要，但它最主要的管理方法仍是支持作业。在拉丁美洲，国家问题成为管理方法的主流，因此，绝大多数的业务是在国家基础上而不是地区基础上处理的。在北美，3M公司正在按照美—加自由贸易协定和北美自由贸易协定重新安排业务战略。
尽管3M公司利用了各种全球战略，但其基本战略是建立在以下一些核心原则之上的：(1)在竞争开始前进入市场；(2)雇用有资格的当地人员(3M公司的3.9万名国际雇员中不足200名是美国人)，并给他们大量的自治权；(3)以适度投资的小规模起步，逐渐建立起一种当地的特色；(4)通过一种权力分享的管理结构保持灵活性，并结合责任和交流，以便对新的机会立刻作出反应。
近年来，3M公司和其他世界级的制造商已缩短了生产期，根据产品而不是根据工艺技术来重新组织工厂的布局，将更大的地方控制权分配给产生现场，并利用JIT存货方法来提高制造生产率和灵活性。这些变化提高了对顾客需求的反应能力。为了获得这些变化带来的利益，3M公司认为，全球制造战略必须把营销和物流结合进去。
公司在广泛的区域内的制造和研究表明，它承担了一种复杂的物流支持任务。3M公司90年代的物流形象使其成为在仓储、包装、数据处理、顾客服务，以及运输方面的最佳服务公司。营造这种形象的一个主要目的是要排除多余的物流成本。例如在西欧，3M公司投入了大量的资源通过EDI方式改善了订货处理，这意味着需要重新考虑次要地点的作用，因为顾客们现在能够直接与制造地点打交道。该公司还通过建立更大、更有效的仓库替代大量的微型配送中心，以改善配送能力。
全球制造需要一系列影响许多国家环境的物流网络。3M公司被认为是关心环境问题的全球主要法人公民之一。3M公司的环境政策强调开发制造工艺要实现“零废弃物”。公司郑重提出“全面质量等于无损失”(totalquality equals no loss)，也即全面质量意味着无浪费。1975年3M公司首先提出的3P规划(pollution Prevention pays)，即防污染投资，现在已是其集团环境政策的一个组成部分。
3P规划可能是由公司所发起的最著名和最成功的防污染规划。事实上，3M公司声称巳从其环境政策的底线获益。减少废弃物意味着制造效率更高，危害性材料的物流运输越少，潜在的责任越少，非生产性转换的物流成本也越低。3M公司对质量的承诺进一步得到了广泛而有效的顾客满意衡量系统的支持，该衡量系统被认为是美国商界中最优秀的系统之一。
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来源:读书人-物流师考试
