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第五章 战略实施
第一节 组织结构
一、组织结构与战略的关系
组织结构，是指企业采用的按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法。组织结构通过管理行为实现共同目标，因而适当的组织结构对战略的有效实施起着关键作用。尤其是组织设计的作用更加明显。组织设计是一个比组织结构更宽泛的概念，包括组织的构建模块和协调机制的配置。其中，构建模块由组织结构与企业的人员、技术以及信息系统构成。设计流程从企业目标和战略的分析开始，阐述待实施的关键任务，接着按照组织结构划分这些任务。
组织设计，是指高层构思的战略在整个企业中得以协调实施的方法。集权或分权式的组织设计允许在实施战略时采用不同的方法。其中，自上而下的战略观念是前四章介绍的战略理性实施方法的一部分。非常明显的是，理性的战略观念比较狭隘，而组织结构和组织设计的灵活性和重建才是实现内部整合的关键，也是在企业与不断变化的环境之间寻求契合点的关键。
信息和制造技术的发展、创新的日益重要以及复杂多变的经济环境要求管理层定期审视组织结构。审视过程需要考虑诸多因素，例如，基础结构形式的合理性、集权和分权的比例、整体设计构架对战略实施的适用性等。在这一部分，我们要学习一个重要的基本内容就是：组织结构是一个关键变量，需要对其加以有效的管理和设计，这样才能促进和优化企业战略的实施以及战略目标的实现。
主要的价值链活动中有些关键业务流程是必须执行的，正是这些关键业务才令企业的战略成功。这其中有两个关键问题：一是要保持企业持续的竞争优势，哪些职能是必须妥善执行的；二是哪些价值链活动的执行不当又会危及战略流程。答案往往都是那些企业集中精力实施的关键活动。要使组织结构与战略相匹配，需要将战略上的关键活动和关键部分转化为组织结构中的主要构建模块。领导者和管理者应当理解其价值链中主要职能与支持性职能之间的战略关系，从而将单位绩效与核心竞争力和核心能力关联起来。同时，领导者和管理者需要谨防出现组织设计对战略相关的活动进行不当拆分的情况，并且需要关注最终结果。将支持性活动纳入组织设计的关键就是建立报告和协调活动，使支持性活动对战略任务的贡献达到最大化。
以下部分将对组织结构的类型(包括一些新的组织形式)进行介绍；分析战略和结构之间的关系、讨论组织设计的战略重要性以及所需的集权或分权的程度。
二、组织结构的主要影响因素
简单地说，企业应当选择并采用这样一种结构：能以最简单的方式执行经营任务，同时不会产生不必要的问题和复杂情况。企业的目标或使命应当是选择组织结构类型的主要出发点。这样，由于组织结构应由企业的战略方向和战略活动决定，因此战略是最为基本的要素。最佳结果就是战略与组织结构有效匹配。两者之间的契合度也是要讨论的一个内容，所谓契合度也就是战略与组织结构相一致的紧密程度。
(一)企业在确定组织结构类型时所需考虑的一系列因素
1．企业的战略是需要考虑的一个重要因素。在计划组织结构时，最根本的目的必须是确保形式上的结构不妨碍企业主要目标的实现，就是要对工作进行安排，使员工能够以最有效的方式工作。例如，一个企业需要及时对其经营所在地的市场变化作出灵活反应，企业就可能会采用分权式结构来实现更大的灵活性。
2．企业经营所处的环境是关键因素。为了将工作划分为可管理的若干部分、并将这些部分进行归类使其能够有效沟通，就需要判断企业经营所处的环境是稳定的还是高度复杂且不断变化的。这其中需要区分企业的多样性，因为跨国企业和小企业的需求会有所不同。
稳定的环境允许企业采用较为严格的、常规的组织结构；而不断变化和不确定性的环境就要求企业采用更为灵活的、可调整的组织结构。
3．企业所采用的技术也与组织结构的确定有关。举例而言，批量化的生产技术通常需要企业采用纵长型、更为集中的组织结构。
规模也具有类似的重要性。当企业达到一定规模时，从上到下的控制就会变得非常困难，因此就要求企业采用分权式的组织结构。
4．考虑企业的人员和文化。举例而言，技能熟练的、独立的专业人员通常要求采用分权式的组织结构并要求取得自主权。实际上，企业倾向于采用某些混合形式、或组合、或结构类型。
鉴于上述各种不同的影响因素，很难有一套简单的规则来确定组织结构和体系。组织结构只是一个骨架，有了这个骨架策略的血肉才能有所依附；然而，虽然组织结构自身并不能确保策略的成功，但是选择不当的组织结构可能会妨碍策略的成功实施。
(二)组织结构的三个主要组成部分
组织结构图显示了企业所有不同部分之间的关系。在一个较为详细的层级，组织结构图显示了不同级别的员工之间的关系，即企业内部的报告路线。组织结构类型是执行策略的特殊工具。
1．复杂性。复杂性是指工作与部门之间在横向和纵向上的差别程度。一个企业越复杂，其沟通、协调和控制的难度就越大。
2．规范性。规范性是指企业中工作的标准化程度。
3．集权度。集权度是指企业的决策权力集中于个人的程度。
组织通常从小型、单一的经营主体发展成为较为复杂的企业，并运用诸如垂直整合、地理扩张和多样化等战略；同时，其组织结构倾向于从单人式的控制体系发展为职能部门，或者发展为诸如多事业部制、分权式的经营单位等企业形式。从战略的角度来看，要使组织结构与战略相匹配就要使战略上的关键活动和关键部门成为组织结构中主要的构建模块。
三、组织结构的类型
组织结构的七个主要类型为创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、战略业务单位组织结构、矩阵制组织结构、控股企业／控股集团组织结构和多国企业的组织结构。
(一)创业型组织结构
创业型组织结构是多数小型企业的标准组织结构模式。采用这种结构时，企业的所有者或管理者对若干下属实施直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。企业的战略计划(若有)由中心人员完成，该中心人员还负责所有重要的经营决策。这一结构类型的弹性较小并缺乏专业分工，其成功主要依赖于该中心人员的个人能力。
这种简单结构通常应用于小型企业。在一定意义上说，简单结构几乎等同于缺乏结构，至少缺少正式意义上的组织结构。在这种结构中，几乎没有工作描述并且每个人都参与正在进行的任务。这样，随着企业的发展，．所有管理职能都由一个人承担就变得相当困难；因此为了促进企业的发展，应将该结构朝着职能制组织结构进行调整。
(二)职能制组织结构
职能制组织结构被大多数人认为是组织结构的典型模式。这一模式表明结构向规范化和专门化又迈进了一步。
随着企业经营规模和范围的不断扩张，企业需要将职权和责任分派给专门单元的管理者。这样，中心人物首席执行官的职责就变得更加细化，这反映了协调职能单元的需要，并更多地关注环境问题和战略问题。这是一个适用于单一业务企业的职能型结构。
如图5-1所示，不同的部门有不同的业务职能：营销部负责产品的营销和推广；产品部负责生产销售给客户的所有产品；财务部负责记录所有交易并控制所有与经费和财务相关的活动。理论上，各部门之间相互独立，但是在实务上部门之间通常有一定的相互作用和影响。
图5—1职能制组织结构
职能制组织结构的优点如下：一是能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济。比如，所有的销售和营销工作都通过销售和营销部门来执行。二是组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能。三是由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高。四是董事会便于监控各个部门。
职能制组织结构的缺点如下：一是由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题。二是难以确定各项产品产生的盈亏。三是导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作。四是等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。
(三)事业部制组织结构
当企业逐步成长有多个产品线之后，或者由于消费者市场迅速扩张企业必须进行跨地区经营时，企业的协调活动就变得比较困难。在这一阶段，事业部制组织结构就应运而生。事业部制结构按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部。将企业人员划分为不同的事业部被称为事业部制。由于总经理的时间和精力都被过度挤占，对分权化和半自治的需求就被放大了。企业总部负责计划、协调和安排资源。事业部则承担运营和职能责任。随着复杂性的增加，通过多元化，事业部自身的战略规划责任会有所增加。应如何对企业进行事业部制呢?在某些情况下，采用区域事业部结构比较适当；而在其他情况下，采用产品事业部结构效果更好。
事业部制结构强化了这一点，即制定战略并不仅仅是高层管理者和领导者的任务。企业层、业务层和职能层的管理者都应在其各自的层级参与战略制定流程。
如前所述，在事业部制组织结构内可按产品、服务、市场或地区为依据进行细分。
1．区域事业部制结构。当企业在不同的地理区域开展业务时，区域式结构就是一种较为适当的结构，它按照特定的地理位置来对企业的活动和人员进行分类。这种结构可用于本地区域(可将城市划分成销售区域)或国家区域(见图5—2)。例如，可按照北美区域、东南欧区域以及中东区域等进行划分。北美区域负责该地区的所有活动、所有产品以及所有客户。
图5一2．区域事业部制结构
区域事业部制结构的优点如下：一是在企业与其客户的联系上，区域事业部制能实现更好更快的地区决策。二是与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用。比如，可以削减差旅和交通费用。三是有利于海外经营企业应对各种环境变化。
区域事业部制结构的缺点如下：一是管理成本的重复。比如，一个国家企业被划分为十个区域，则每个区域办事处都需要一个财务部门。二是难以处理跨区域的大客户的事务。
2．产品/品牌事业部制结构。产品型事业部制结构适用于具有若干生产线的企业。产品事业部制结构是以企业产品的种类为基础设立若干产品部，而不是以职能为基础进行划分（见图5-3）。该结构可以将总体业务划分为若干战略业务单位。如果将某项工作按产品线划分，则单一的战略业务单位就负责与该特定产品相关的所有方面：产品开发、产品生产、产品营销等。
产品事业部制结构的优点：一是生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合。二是各个事业部可以集中精力在其自身的区域。这就是说，由于这种结构更具灵活性，因此更有助于企业实施产品差异化。三是易于出售或关闭经营不善的事业部。
然而，采用产品事业部制的缺点是：一是各个事业部会未了争夺有限资源而产生摩擦。二是各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费。三是若产品事业部数量较大，则难以协调。四是若产品事业部数量较大，高级管理层会缺乏整体观念。
图5—3 产品／品牌事业部制结构
品牌是设计的名称，用于区别制造商或供应商提供的产品或服务，并使之与竞争对手的产品或服务相区别。品牌可以表示同一企业生产的不同产品或(通常)类似产品，以便给客户一种感官差异。
品牌代表了一种独特的市场地位。在进行产品事业部制的同时，实行品牌事业部制也变得很有必要。在保留职能事业部制的基础上，品牌经理还负责进行品牌营销，而这会涉及到各个职能。品牌事业部制与产品事业部制具有类似的优缺点。具体来说，会增加管理成本和管理结构的复杂性；处理不同的品牌部门与单一的生产部门之间的关系会变得尤为困难。
3．客户细分或市场细分事业部制结构。客户事业部制结构通常与销售部门和销售工作相关，批销企业或分包企业也可能采用这种结构，在这些企业中由管理者负责联系主要客户。另一个例子是，将不同类型的市场按照客户进行划分，比如企业客户、零售客户或个人客户等。
4．M型企业组织结构(多部门结构)。通过产品线的增加，．企业会不断扩张；随着企业规模的扩大，上述结构将不再适用。在这一阶段，具有多个产品线的企业应采用M型结构。M型结构将该企业划分成若干事业部，每一个事业部负责一个或多个产品线。下面来看A企业的例子。该器具企业的组织结构曾经非常简单，仅拥有三个产品事业部：燃气系列产品、洗衣系列产品以及电子系列产品。但是企业通过收购B公司(一家空调、冰箱和火炉生产商)和C公司(一家小型家电制造商)，企业不断扩张产品线。如图5—4所示，M型结构包含了若干事业部，而每一个事业部都含有一个或多个产品线。
M型组织结构的优点：一是便于企业的持续成长。随着新产品线的创建或收购，这些新产品线可以被整合到现有的事业部中，或者作为新开发的事业部的基础。二是由于每一个事业部都有其自身的高层战略管理者，因此首席执行官所在总部员工的工作量会有所减轻。这样，首席执行官就有更多的时间分析各个事业部的经营情况以及进行资源配置。三是职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派。四是能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较。
图5—4 M型组织结构
M型组织结构的缺点：一是为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性。二是由于每个事业部都希望取得更多的企业资源，因此经常会在事业部之间滋生职能失调性的竞争和摩擦。三是当一个事业部生产另一事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会产生冲突。
转移价格是指一个事业部就其向另一事业部提供的产品或部件收取的价格。销售事业部通常希望收取稍高的转移价格来增加利润，而购买事业部则希望支付稍低的价格来降低成本。
(四)战略业务单位组织结构(SBU)
企业的成长最终需要将相关产品线归类为事业部，而然后将这些事业部归类为战略业务单位。战略业务单位组织结构尤其适用于规模较大的多元化经营的企业。
图5—5战略业务单位组织结构
战略业务单位组织结构的优点：一是降低了企业总部的控制跨度。采用这种结构后，企业层的管理者只需要控制少数几个战略业务单位而无须控制多个事业部。二是由于不同的企业单元都向总部报告其经营情况，因此控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况。三是这种结构使得具有类似使命、产品、市场或技术的事业部之间能够更好地协调。四是由于几乎无须在事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效(在职能式结构下也如此)。
战略业务单位组织结构的缺点：一是由于采用这种结构多了一个垂直管理层，因此总部与事业部和产品层的关系变得更疏远。二是战略业务单位经理为了取得更多的企业资源会引发竞争和摩擦，而这些竞争会变成职能性失调并会对企业的总体绩效产生不利影响。
(五)矩阵制组织结构
矩阵制组织结构是为了处理非常复杂项目中的控制问题而设计的。这种结构在职能和产品或项目之间起到了联系的作用。这样，员工就拥有了两个直接上级，其中一名上级负责产品或服务，而另一名负责职能活动。如图5—6所示：
图5-6 矩阵制组织结构
在上述小组中，开发和生产产品C的员工不仅对产品C的主管负责，还对每个区域的主管负责。矩阵制组织结构的目标就是充分利用企业中专门技术的结合，而普通的分级结构就难以实现这一目标。矩阵制组织结构将个人或单元横向归类为小组，并．由小组处理正在进行的战略事务，从而实现这一目标。这一混合型结构在保持职能制结构和M型结构的优点方面作出了尝试。简言之，矩阵结构是一种具有两个或多个命令通道的结构，包含两条预算权力线以及两个绩效和奖励来源。
矩阵制组织结构的优点：一是由于项目经理与项目的关系更紧密，因而他们能更直接地参与到与其产品相关的战略中来，从而激发其成功的动力。二是能更加有效地优先考虑关键项目，加强对产品和市场的关注，从而避免职能型结构对产品和市场的关注不足。三是与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，从而能够作出更有质量的决策。四是实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融。五是双重权力使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身业务范围。
但是，这种结构也存在缺点：一是可能导致权力划分不清晰(比如谁来负责预算)，并在职能工作和项目工作之间产生冲突。二是双重权力容易使管理者之间产生冲突。如果采用混合型结构，非常重要的一点就是确保上级的权力不相互重叠，并清晰地划分权力范围。下属必须知道其工作的各个方面应对哪个上级负责。三是管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理者将争夺其权力，从而产生危机感。四是协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长。
(六)H型结构(控股企业／控股集团组织结构)
当企业不断发展时，可能会实施多元化的战略，业务领域涉及多个方面，甚至上升到全球化竞争层面上，这时企业就会成立控股企业。其下属子企业具有独立的法人资格。控股企业可以是对某家企业进行永久投资的企业，主要负责购买和出售业务。在极端形态下，控股企业实际上就是一家投资企业。或者，控股企业只是拥有各种单独的、无联系的企业的股份，并对这些企业实施较小的控制或不实施控制；再者，控股企业是一家自身拥有自主经营的业务单位组合的企业。虽然这些业务单位组合属于母企业的一部分，但是他们都独立经营并可能保留其原本的企业名称。母企业的作用仅限于作出购买或出售这些企业的决策，而很少参与他们的产品或市场战略。
控股组织结构的示例如下文所述。中央企业的员工和服务可能非常有限。控股企业与其他企业类型相区别开来的一个关键特点就是其业务单元的自主性，尤其是业务单元对战略决策的自主性。企业无须负担高额的中央管理费，因为母企业的职员数量很可能非常少；而业务单元能够自负盈亏并从母企业取得较便宜的投资成本，并且在某些国家如果将这些企业看成一个整体，业务单元还能够获得一定的节税收益。控股企业可以将风险分散到多个企业中，但是有时也很容易撤销对个别企业的投资。
(七)多国企业的组织结构
多国企业的基本结构形态就是保持“本土”结构，并通过子企业管理者与母企业首席执行官之间的直接联系管理境外子企业。在单一产品企业或者境外利益相对较小的情况下，这种结构较为普遍。采用这一简单结构的主要原因就是本土的独立性或反应能力相对全球协作而言具有优先性。图5-7 是多国结构的不同类型：
本土独立性和反应能力
1．国际事业部。无论是职能部还是事业部，都会首先保留本土结构，境外利益通过专门的国际事业部来管理。国际子企业将吸收本土企业的产品并通过技术转让获取利益。其缺点就是缺少产品或技术的本地化。当很多地区都购买联系非常紧密的产品时，这种结构的效果最好。
2．国际子企业。国际子企业以地理位置为基础并在各国家内独立经营。在这些企业中，基本上所有的管理职能都以国家为基础，从而实现高度的本土反应能力。母企业的控制权可能依赖于计划体系和报告体系，并且母企业可能对国际战略拥有最终否决权，但全球协作水平可能比较低。
3．全球产品企业。全球产品企业型结构代表着从国际事业部制或国际子企业式的结构向综合结构迈进了一步。在这种结构下，多国企业被划分为多个产品事业部，并以国际企业为基础进行管理。这一结构的理念就是提高国际成本效益。然而，这种结构更适合于推动防守型或合并型战略的采用，而不容易实现良好战略规划的预期利益，而且不利于推动进攻型或扩张型战略的应用。
4．跨国企业。跨国企业型结构旨在将国际子企业的本土反应能力与全球产品市场的协作优势结合起来。其关键在于为相互依赖的资源和能力创建一个整合网络并从中取得收益。
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来源:读书人-注册会计师考试
