激发是很有讲究。不要非得像挤牙膏一样，挤一下才露一点。
带领好一支团队除了公司与职场的大环境以外，关键在于主管。所谓的主管,就是指主要管什么，用什么样的主见来管理，最忌讳的是不从实际出发，凭想当然，主观主意。精明的主管们时时刻刻都会把思路的聚焦在团队的凝聚力、向心力、亲和力、离心力的演变过程之中。然而这仅仅是一种意识，唯有把握这些才是真正意义上的驾驭。其目的最终还得落实到发挥、调动、激发潜能的轨道上来。作为主管谁都有激发团队潜能的意图，但是要想真正达到这样的效果，必须牢牢掌握其四大要素。
一、知己知彼多层面打造
主管要做到做好这些，首先要了解自己的团队。这种了解不是粗放的或是概貌上的了解。而是要对团队中的细微末节和每一个人都要有所了解。这就是知彼。就整体和总量而言，知彼就是要摸清家底。但这还比较笼统，必须进一步细化。应从生活起居、思想情绪，敬业精神，多方位了解团队中每一个人的具体情况，掌握其潜能和可塑性有多大。然后再分别针对各自的特点和不足提高、发挥、改进、再提高，使其对每一个人的打造具有个性化，重在个性创造和个性发挥。这是一种理性的行为管理过程。必须内外因相结合，把握分寸，恰到好处。要营造一个人人都有自我提高意识和要求的氛围，这样外部的拔高就更凑效了。
知己比这更重要。只有明白自己在指挥、调动、管理团队上有哪些优势和不足，才能明白团队需要我如何，我要求团队怎样。同时还要清楚自己的优势，给团队的滋养上能否使其强肌壮体，养份的输出会不会断路。知道了这些之后该怎么办?既然你选择了团队，也意味着大家选择了你对人对己都要负责。你的能力和素质将与团队的兴衰紧紧的联系在一起。当现状和形势的发展需要你提高的时候，如果仍停留在原来的位置上，那对团队是一种拖累。久而久之团队会唾弃你。古人云：一将无能累死千兵。指挥有术，调动有方那才会战无不胜攻无不克。
知己要敢于解剖自身，由挑战自我到战胜自我。这种紧身旨在自我打造自我拔高，努力使自己再上一个平台。给队员以有一个新感觉新形象，那么你的指挥和激发才具有号召力。
二、理顺激发潜能的通道
团队的积极性被调动之后，不能有高枕无忧，一劳永逸，坐享其成的想法。不仅要抓住它，而且要进行引导，一鼓足气，形成合力，乘势而上。如果稍懈怠，已激发出来的那股势头，将误为时机不成熟或找不到最佳释放的方式，在不经意中跑冒滴漏，或人为蒸发和消耗。等到你发觉时已锅冷米生。除了这之外，还会有一些制约，阻碍其正常发挥的负面因素冒出来。如果这两种现象纠集在一起，很快又能迫使团队归于沉寂。因此理顺激发潜能的通道十分关键。
1．理顺的必要性在于，因为激发潜能并非单纯是个体行为。它需要在人气上相互激励，相互带动，相互影响，整体上呼应，形成气势，环境上得到确保和呵护，宏观上进行推助，才能得到充分发挥如果环境芜杂、滞塞，会直接干扰和伤害其正常发挥。甚至导致先开早凋，最后是满园萧条的局面。
2．怎样理顺是一项细致而又复杂的工作，但并不是牵牵拽拽，东推几下，西拉两把三拳两脚就完工。首先要看到梗阻出在哪里。怎样去理去顺，才能尽快通畅。不要等到被激发出来的热情受阻遭挫原气大伤，甚至已再调动无望才临时抱佛脚。其次，还要考虑到还有哪些部位与环节可能生枝出杈，治标治本两手抓。从根本上确保环境和谐的稳定性，持久性。
3．把好理顺的质量关。谨防其实环境并不顺，但自我感觉顺，或怕麻烦，怕碰硬，索性放任，于是便“顺”而不理。有些虽然理了，但却理后仍不顺，却不再去顾及。长持下去越拖越不顺，到头来想理也理不顺。最后将束缚得团队想干什么也放不开手脚，更甭提激发潜能了。
4．不要看轻局部的不顺和暂时还危害不大的不顺。如果在萌芽状态时不除掉。久而久之它就像有害的肌瘤，渐渐增大祸及全身，到那时才动手脚去医治很容易因扩散而成为不治。一定要让团队形成一块枝蔓芜杂无落脚生根的净土。
三、引入竞争机制实现最佳配置
将眼光停留局限在团队表面，为激发而激发，这是一种短期行为，充其量只是一种小打小敲。只要激励一息声，马上就曲终人散，一阵子之后就会后续乏力。必须借助外力的推动来引发和调动内力。这样才使内力形成活力，达到强劲的程度。引入竞争机制并非是想引入就能引入。它就像招商引资一样，可供争与竞的空间和平台不能吸引人，那么这种机制的轴心永远是不严密的。引入有两种渠道，内引和外引。内引是运作和管理模式中的基础工程，是促进团队结构进一步优化的推助剂。只有在这条跑道上，人才才能脱颖，潜能才易于发挥。人的思想意识才能在经过调动后形成学、赶、超和大比拼的信念。这种机制形成后，人人才会有紧迫感，人人都不甘心被这种机制淘汰出局。通过运转可以发现精良，提携后进，实现团队结构的最佳配置。
不要让引入竞争机制后的团队长期浸泡在原有的圈子里。要让其走出去，到更大的市场去操练。通过外引打造的形式，让竞争机制更加成熟。鼓励其锁定和瞄准实力比自己强的团队进行较量。通过外力激发和调动是最好的煅炼。同时也是检验自己的团队在竞争的大环境中实力和战斗力如何，处在什么方位。了解自己的优势在哪，不足在什么地方。克服夜郎自大，孤芳自赏的思想。一旦竞争双方较上劲谁都有荣誉感，谁都想为团队争光。尤其是势均力敌的当儿，什么样的潜能和余热都被调动和发挥。这样几经摔打潜能会永远不断的激发出来，从而达到从根本上充实团队的战斗力和实力。
四、盘活潜能确保激发有序
对团队潜能的储量和库容要有一本帐。知道团队和团队中每一个人有一定潜能，这只是激发的入门阶段和前提。但离能否由激发到发挥还有一定距离。潜能是一种潜在的能量，它属于一种自我维系与养护，不轻易露面和表现的内动力。如果不全面审视和认识自我还不容易发现它。但其能量有多大，如果缺乏自信心，自己也说不准。即使自我感觉和发现并知其储量有多大，如果不超越自我，缺乏引导，潜能也只能一潜再潜，天长日久老不去开发，最后将会成为精神洪荒中的“潜能化石”，被岁月无情的剥蚀。
激发是很有讲究。不要非得像挤牙膏一样，挤一下才露一点。变被动激发为主动发挥，必须要调动有术指挥有方。要在体现每一个人的价值观，荣誉感使命感上做文章。要想达到团队一有作，你一出现马上就一呼百诺，不遗余力的效果，你自己必须给大家有一定的影响力和磁感。即便具备了这些，激发也应该是有序的。期望值也不宜太高，应量入微出。不要对已经形成气候的激发行为和达到激发目标后，仍鞭打快牛。/考试大/收集/人为的去赶场或拔苗助长，导致后力疲软。今后一提激发便谈虎色变。检验的办法可通过横纵向比较。如果团队的绩效比过去提高，每一个人也较以前有所突破，这就是潜能被激发，结出的硕果。
在调动每一个人的潜能中要设法形成一种凝聚的力量，使整体激发和局部激发统筹兼顾让局部来烘托整体，整体带动全局。然后再进行相互吸引和组合，通过这个泉眼和口径喷发，潜能的发挥才有冲击力。
在激发的过程中不能眉毛胡子一把抓。应将侧重点放在有影响力者身上。一旦这些人被调动便能激发一片，加速激发进程和力度。
由此可见，由分别调动每一个人，到全面调动起来，再汇聚成股势头，这是一个动态管理的过程。它的运转就像是一台操作中的机器。每一个运转系统，每个零部件，随时都有可能出现故障，特别是不堪负荷或重负荷和易损部位，润滑系统，在监测中要心到神到随时注油和进行热处理。努力营造一个让潜能得到良性循环和增生的机制和人文环境。确保潜能像树上的果实，在光合和养分的滋润下，节令一到就熟，熟了就有收获。
